員工離職正是展示企業(yè)文化的時(shí)候

當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的挖腳現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮，而作為高技術(shù)行業(yè)，優(yōu)秀員工的離職給企業(yè)帶來(lái)的損失和潛在的風(fēng)險(xiǎn)也自然不可低估。任何企業(yè)都要面對(duì)員工離職的問(wèn)題，而離職之后，兩者之間的關(guān)系大概有這么幾種：

形同陌路，從此井水不犯河水;

前東家出于對(duì)商業(yè)秘密、技術(shù)等方面的保護(hù)，而設(shè)法打擊離職員工;

離職員工進(jìn)入了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司，為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手效力;

前東家與離職員工依舊保持著良好的感情甚至保持著聯(lián)系，更有甚者離職員工與前東家成了合作伙伴。

顯而易見(jiàn)的是，也許第四種關(guān)系更有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。從這也就能看出一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化了。

這樣對(duì)待離職員工

阿里巴巴

作為中國(guó)頂尖的互聯(lián)網(wǎng)公司，阿里巴巴是怎樣對(duì)待離職員工的呢?

●每一位離職員工的工號(hào)都予以保留。

●舉辦“阿里校友會(huì)”，重聚前員工。

●離開(kāi)公司的員工們?nèi)匀豢梢愿⒗锇桶蛢A訴他們的工作方面的訴求，阿里會(huì)評(píng)估雙方是否有機(jī)會(huì)合作，去主動(dòng)支持他們。

●馬云曾說(shuō)，他希望世界五百?gòu)?qiáng)公司的CEO中有200位來(lái)自阿里巴巴。

阿里巴巴的種種做法折射出其對(duì)前員工的態(tài)度，其實(shí)也是其企業(yè)文化的具體表現(xiàn)。

海底撈

餐飲行業(yè)的佼佼者海底撈又是如何對(duì)待離職員工的呢?

在海底撈有個(gè)說(shuō)法，叫“嫁妝”。一個(gè)店長(zhǎng)離職，只要任職超過(guò)一年以上，給8萬(wàn)元的“嫁妝”，就算是這個(gè)人被小肥羊挖走了，也給。

張勇(海底撈創(chuàng)始人)解釋?zhuān)阂驗(yàn)樵诤５讚乒ぷ魈?，能干到店長(zhǎng)以上，都對(duì)海底撈有貢獻(xiàn)，應(yīng)該補(bǔ)償。

海底撈成立至今，店長(zhǎng)以上干部上百人，從海底撈拿走“嫁妝”的，卻只有3個(gè)人，這充分說(shuō)明了海底撈員工的忠誠(chéng)度之高。

而究其原因則是，真誠(chéng)地善待員工。試問(wèn)有幾家企業(yè)在員工離職時(shí)會(huì)額外支付給員工一部分費(fèi)用?不用說(shuō)額外支付，就算是不克扣離職員工的工資就不錯(cuò)了。想要留住員工?那就善待員工。

麥肯錫

管理咨詢(xún)界的巨頭麥肯錫，將員工的離職視為“畢業(yè)”，“畢業(yè)”之后麥肯錫的前員工都是“麥肯錫校友”。

這些校友在畢業(yè)之后無(wú)論去世界上哪一處麥肯錫的辦公室，都會(huì)得到熱情的招待。從麥肯錫走出的這些人中，有一些甚至成為了世界五百?gòu)?qiáng)公司的高級(jí)管理人員。而且，麥肯錫將離職的人視為潛在的客戶，而非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

員工離職，本來(lái)是一件再平常不過(guò)的事情，但是如何對(duì)待離職員工折射出一個(gè)企業(yè)的文化。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工離職當(dāng)然會(huì)造成一些損失，同時(shí)給企業(yè)帶來(lái)一些風(fēng)險(xiǎn)。在全球化和信息化的當(dāng)今社會(huì)，即使是再優(yōu)秀的公司、福利待遇再好的公司也不可能避免員工的離職。既然如此，作為HR的你，應(yīng)該有哪些經(jīng)驗(yàn)需要牢記心間呢?

經(jīng)驗(yàn)1:

企業(yè)與員工能夠形成良好的關(guān)系甚至感情的原因并非多高的工資、多好的福利待遇，而是一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化。

如果一個(gè)企業(yè)的文化能夠贏得多數(shù)員工的認(rèn)同，那么這種文化就能夠形成一種感情紐帶，將員工與企業(yè)緊密地聯(lián)系在一起，即使是某天員工離職，這種感情也許會(huì)依舊存續(xù)，而這恰恰能夠降低員工離職給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

比如，滴滴出行CEO程維是從阿里巴巴離職。曾經(jīng)和同樣是阿里出身的王剛說(shuō)，“我們絕對(duì)不能拿騰訊的投資”。盡管騰訊在B輪進(jìn)入到滴滴。但是程維與阿里之間的良好關(guān)系，對(duì)于阿里而言仍然是一筆良性資產(chǎn)。

經(jīng)驗(yàn)2：

建立相互之間的信任是維持企業(yè)與員工之間良好關(guān)系的重要手段。

阿里和谷歌相信員工能夠做出成績(jī)，有所創(chuàng)造、有所創(chuàng)新。因此它們會(huì)為員工的創(chuàng)新行為提供支持，即使創(chuàng)新失敗，也不會(huì)打擊員工的士氣。

谷歌是個(gè)創(chuàng)新氛圍濃厚的企業(yè)，但是在其歷史上創(chuàng)新失敗的案例也并不鮮見(jiàn)，比如谷歌眼鏡、wave、Google　Video等等。即使對(duì)于失敗的創(chuàng)新行動(dòng)，谷歌依舊給予創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)以相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，從而避免創(chuàng)新動(dòng)力的減弱。

經(jīng)驗(yàn)3：

建立與離職人員的聯(lián)系機(jī)制，真正的將離職人員群體視為一個(gè)人才庫(kù)，必要的時(shí)候也可以吃“回頭草”。

馬云說(shuō)，除了3萬(wàn)在職員工，他還有5萬(wàn)多后援。這5萬(wàn)多后援，其實(shí)就是離職的“阿里人”。這些人有的離職創(chuàng)業(yè)、有的去了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司。但無(wú)論怎樣與他們保持良好的關(guān)系，對(duì)于阿里都是有利的。

阿里一開(kāi)始拒絕投資離職員工的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，但是后來(lái)它的政策改變了，開(kāi)始投資離職員工的創(chuàng)業(yè)公司，而它的這一政策也恰恰得益于其與離職員工的良好關(guān)系。畢竟沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)會(huì)對(duì)好的投資項(xiàng)目說(shuō)不(除非它沒(méi)有資金)。

人言“相濡以沫，不如相忘于江湖”，但在商業(yè)社會(huì)里，“相忘于江湖”也許會(huì)讓人(企業(yè))失去機(jī)會(huì)。

也許你是一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)的HR，而以上經(jīng)驗(yàn)似乎還不適用于企業(yè)目前的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。這里也有一些參考給你。

企業(yè)文化與創(chuàng)始人有關(guān)

有什么樣的老板就有什么樣的公司文化，公司創(chuàng)始人的DNA一般都會(huì)成為公司的文化。也許創(chuàng)始人自己也不敢相信，一個(gè)公司的氣質(zhì)就是——公司的創(chuàng)始人以及公司前10個(gè)元老的味道。

比如：

●上行下效：?jiǎn)T工會(huì)潛移默化地觀察創(chuàng)始人的所作所為，并按其方式來(lái)行事。即便他們私下也會(huì)說(shuō)你的“壞話”。

●作為HR　的你也傾向于聘用和老板味道一樣的人。

●一個(gè)越來(lái)越好的公司，不能靠忠誠(chéng)度，不能靠情感，不能靠收買(mǎi)，不能賭人的信賴(lài)度，而要靠其背后一整套完善的系統(tǒng)。支撐系統(tǒng)的是什么?就是企業(yè)文化，公司創(chuàng)始人的DNA+高層領(lǐng)導(dǎo)的管理模式。

●創(chuàng)業(yè)的合伙人太重要了。如果合伙人或者公司高層思想“有問(wèn)題”，就會(huì)逐漸蔓延并最終污染整個(gè)公司的系統(tǒng)。

當(dāng)然，也有不少人認(rèn)為，一個(gè)初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)講什么企業(yè)文化，能活著就偷著樂(lè)吧。也許絕大部分的人都錯(cuò)誤的把企業(yè)文化理解為類(lèi)似口號(hào)的東西。但你們有沒(méi)有想過(guò)——臺(tái)面上看上去的，臺(tái)下不容易發(fā)現(xiàn)的，所有的公司政治和人際關(guān)系的“風(fēng)起云涌”，本質(zhì)都是企業(yè)文化出了問(wèn)題。

這樣培養(yǎng)初創(chuàng)企業(yè)的企業(yè)文化

確定你想要一家怎樣的公司

以蓋房為例，這一步做的事情就是構(gòu)思好你的藍(lán)圖，確定你想要一間平房、一個(gè)公寓，還是一座別墅。具體到公司，就是說(shuō)，你是想要一家嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)，一家活潑的企業(yè)，還是想要一家非主流的企業(yè)。

一定要先把這個(gè)想明白，這個(gè)是企業(yè)的DNA，企業(yè)文化將在這個(gè)基礎(chǔ)上生根、發(fā)芽、長(zhǎng)大。

制定各種準(zhǔn)則規(guī)范

想明白要一個(gè)什么樣子的房子了，那么接下來(lái)就要畫(huà)圖紙，把這個(gè)樓房詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)、尺寸、材料都確定下來(lái)。具體到公司，就是要在第一步的目標(biāo)下，確定各種行為準(zhǔn)則。

比如，你想做一個(gè)創(chuàng)意氛圍強(qiáng)、能夠充分調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性的公司，那就不能把上下班時(shí)間卡的太僵硬，要給大家充分的自由，彈性工作時(shí)間是必須的。同時(shí)，服飾上也不能要求天天西裝革履，拖鞋短褲都允許。關(guān)鍵是大家怎么舒服怎么來(lái)。

當(dāng)然，這些規(guī)則還有很多，包括一些不需要寫(xiě)到字面上的，但是都需要確定下來(lái)。

落地執(zhí)行與不斷調(diào)整

你的想法再好，也需要執(zhí)行。

你招聘的員工相當(dāng)于修建企業(yè)文化這座大廈的建筑工人。他們的素質(zhì)和行為也決定了你的文化大廈到底能夠蓋成什么樣子。

一般而言呢，這座文化大廈在建造的過(guò)程中，都會(huì)不斷修改。一方面是因?yàn)閭€(gè)人想法不一定科學(xué)，制定了目標(biāo)和方向，不一定就能實(shí)現(xiàn);另外一方面，企業(yè)文化的形成是一個(gè)合力。所以，我們需要時(shí)間來(lái)完成最終的磨合。

這個(gè)過(guò)程中，你要和你的小伙伴們一起努力，確定發(fā)展方向大體是正確的。因?yàn)檫@樣才能保證，這座大廈最終的樣子盡管和你想的非常不一樣，但是它起碼不會(huì)坍塌。

你也不要失望，因?yàn)樽罱K的樣子不是問(wèn)題的關(guān)鍵。只要你的企業(yè)文化能始終促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，提升企業(yè)效率，那就沒(méi)有問(wèn)題。

來(lái)源：人力資源報(bào)