據(jù)統(tǒng)計(jì)，這種現(xiàn)狀并不是少數(shù)，大部分人都是通過跳槽來達(dá)到自己期望的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。可是，為什么跳槽加薪會(huì)比內(nèi)部調(diào)薪要高呢？

市場(chǎng)價(jià)值評(píng)估只在入職時(shí)

通常情況下，一個(gè)員工的薪酬待遇只有在入職的那一刻才是被人力資源部門以市場(chǎng)價(jià)值評(píng)估的。之后的若干年，加薪都是遵循企業(yè)內(nèi)部管理制度，如果企業(yè)沒有合理的加薪幅度抑或加薪幅度趕不上同崗位市場(chǎng)薪酬的上漲幅度，出現(xiàn)這種現(xiàn)象便成為必然。

比如，在2012年，某崗位本科應(yīng)屆畢業(yè)生起薪2000—3000元；但到了2020年，同崗位的本科應(yīng)屆畢業(yè)生起薪已經(jīng)漲到了5000元。如果2012年入職的畢業(yè)生小A合同起薪是2000元，小A在工作中盡職盡責(zé)，表現(xiàn)優(yōu)異，每年都能拿到30%的調(diào)薪（部門調(diào)薪權(quán)限上限，且是極少數(shù)），那么3年后，小A的薪酬是4394元/月（2000×1.3×1.3×1.3）。此時(shí)，他已具備三年工作經(jīng)驗(yàn)，業(yè)務(wù)熟悉程度和工作能力明顯優(yōu)于應(yīng)屆畢業(yè)生。但這并不能改變新入職應(yīng)屆畢業(yè)生小B起薪5000元的事實(shí)。

一方面，小A因?yàn)槟钪f情，本著做熟不做生的原則不想辭職，部門領(lǐng)導(dǎo)也舍不得放，但部門領(lǐng)導(dǎo)能爭(zhēng)取到的調(diào)薪上限已經(jīng)是30%；另一方面，小A跳槽的話，作為具有同行業(yè)3年熟練技術(shù)的員工起薪能達(dá)到8000元，如有管理經(jīng)驗(yàn)還可以再上浮。需要說明的是，這些信息對(duì)各方都是公開的，不存在信息不對(duì)稱，但是，部門領(lǐng)導(dǎo)想將小A的薪酬從5000元提升到8000元將會(huì)面對(duì)千山萬水甚至要高層領(lǐng)導(dǎo)層層特批。

內(nèi)部調(diào)薪比例不能拍腦袋

管理相對(duì)規(guī)范的公司，內(nèi)部調(diào)薪比例很大程度是看團(tuán)隊(duì)的預(yù)算。比如調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)是60%，剩下40%看KPI。而在那些不直接給企業(yè)創(chuàng)造收益的部門，員工個(gè)人的表現(xiàn)（KPI）幾乎和年底爭(zhēng)取到的調(diào)薪關(guān)系不大。因?yàn)闊o論你多努力，在老板眼里也只有平均水平（即使被你爭(zhēng)取到加薪，也只不過再加5%）。

有時(shí)候團(tuán)隊(duì)流失一個(gè)人，老板干脆不再招人，就是因?yàn)槔习孱A(yù)計(jì)之后用市場(chǎng)價(jià)招來的人無法給企業(yè)創(chuàng)造相應(yīng)的收益，于是干脆不再招人以節(jié)省預(yù)算。在那些組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜且細(xì)分的跨國大公司，因?yàn)閱T工跳槽導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)解散/合并的事情就時(shí)有發(fā)生。比如在一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)中，有一些員工是負(fù)責(zé)另一個(gè)系統(tǒng)，因?yàn)樗麄兊念I(lǐng)導(dǎo)帶下屬跳槽，大老板又不舍得重新招人，整個(gè)團(tuán)隊(duì)被打散，員工被分散安插進(jìn)其他部門。

能省就省不哭的孩子沒奶吃

上述案例中，小A原單位每年有30%的漲薪幅度已屬良心企業(yè)。而很多企業(yè)，特別是中小型企業(yè)，基本沒有合理的薪酬制度，更不要說漲薪制度了。對(duì)企業(yè)層來說，每年能按照不高于10%的比例普調(diào)，其成本的直接增長都是巨大的。所以，基于這些原因，長久以來便形成了一種模式：如果員工不主動(dòng)提出加薪，企業(yè)自然不管不問，除非員工做出了特別顯著的成績，領(lǐng)導(dǎo)有留人之意。而大部分人都不會(huì)提加薪，一是許多崗位確實(shí)不容易看出成績，特別是不太能量化的崗位，二是員工在沒有找好下家時(shí)通常會(huì)擔(dān)心，談加薪失敗怎么辦，是走還是留？如果談不成功還會(huì)給老板留下一個(gè)壞印象。

與其動(dòng)薪酬不如來福利

相較于尾大不掉的薪酬體系、層層審核的程序，以靈活多樣的福利作為切入口，留心留人，或許是個(gè)好辦法。要做好企業(yè)福利之前，同樣需要想清楚獲得的“激勵(lì)目標(biāo)”，再根據(jù)單位的成本控制情況考慮福利預(yù)算。

內(nèi)外結(jié)合，了解員工需求

假如企業(yè)福利項(xiàng)目設(shè)置是為了激勵(lì)新員工與保留老員工，就需要了解員工真正的需求。了解大多數(shù)員工的需求并不單指問員工要錢還是要物，而是指了解員工是希望獲得職位晉升還是技能提升，了解了這些才能更有針對(duì)性地設(shè)置個(gè)性化福利等。除此以外，還可以了解外部同行的福利設(shè)置。比如，可以對(duì)同行業(yè)、規(guī)模差不多的企業(yè)進(jìn)行一項(xiàng)福利項(xiàng)目調(diào)查，看看外部福利項(xiàng)目的設(shè)置都有哪些，其中又有哪些可以借鑒，哪些是企業(yè)目前不能滿足的？同時(shí)做出一份外部福利調(diào)查報(bào)告。將內(nèi)外部福利調(diào)查結(jié)果，同時(shí)提交給老板，這對(duì)接下來福利設(shè)置方案的通過大有裨益。尤其是外部福利調(diào)查，老板可能會(huì)更感興趣，說服力會(huì)更強(qiáng)。

暖心福利項(xiàng)目，做個(gè)走心的HR

除了現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)、全員普適型福利，還要考慮個(gè)性化福利、精神福利等，比如讓有能力提升的員工有外出培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。喜歡如今90、95后員工越來越多，也更多會(huì)喜歡這類福利。

例如彈性化的上班時(shí)間，依據(jù)個(gè)人的需求上班時(shí)間段；某些暫時(shí)需要照顧老人或者小孩的員工，可以向公司提出申請(qǐng)每周有一天選擇在家辦公；如果是傳統(tǒng)制造業(yè)，可以在平時(shí)發(fā)購物卡或者是發(fā)勞動(dòng)用品等；如果是網(wǎng)紅新媒體企業(yè)，員工都是95后，讓他們擼貓、喝網(wǎng)紅奶茶則更容易接受。通過設(shè)置這些人性化的福利政策，讓員工在付出之余，能感受到公司的關(guān)愛，打造專屬的企業(yè)文化。至少，當(dāng)員工在選擇提加薪還是跳槽時(shí)，有所感念。宗禾

來源：人力資源報(bào)