施工企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的特點

施工企業(yè)的分支項目分散在全國各地，地區(qū)跨度廣，建立財務(wù)共享服務(wù)中心能有效的將這些分散機構(gòu)的會計核算和財務(wù)管理流程集中到一個統(tǒng)一、特定的地方和平臺進行數(shù)據(jù)的匯總和分析，包括財務(wù)應(yīng)收、預(yù)付、應(yīng)付、預(yù)收、固定資產(chǎn)、臨時設(shè)施等，通過對資金、資產(chǎn)、負債、成本、收入、費用、損益進行賬務(wù)處理、費用的核算及報銷等，把各個項目的業(yè)務(wù)進行集中作業(yè)和標準化管理，形成集團層面的宏觀調(diào)控及共享服務(wù)。將施工企業(yè)發(fā)生的業(yè)務(wù)放在一起處理，通過對人員、流程等資源的有效整合，將會促進企業(yè)內(nèi)部資源的有效利用，從而提升企業(yè)整體管控力度與水平。這種模式的特點如下：

會計政策執(zhí)行一致化。施工企業(yè)眾多的分支機構(gòu)，財務(wù)人員的水平參差不齊，往往容易自成體系，建立財務(wù)共享服務(wù)中心便是一個有效的非人為的管控方式。通過財務(wù)共享服務(wù)中心可以有效保證會計政策的貫徹實施、各種財務(wù)制度的統(tǒng)一編寫制定，方針政策的深入討論研究，并通過集中業(yè)務(wù)處理，實現(xiàn)整個集團公司會計政策執(zhí)行的一致性。

會計業(yè)務(wù)處理標準化。在財務(wù)共享服務(wù)中心管理模式下，通過完善的系統(tǒng)管控體系，實現(xiàn)流程化、統(tǒng)一化、系統(tǒng)化的作業(yè)全過程，通過按照標準的模式進行賬務(wù)處理，達到核算流程、核算方法及口徑的統(tǒng)一，以實現(xiàn)業(yè)務(wù)操作統(tǒng)一、崗位職責(zé)規(guī)范、數(shù)據(jù)信息透明，進而實現(xiàn)工作質(zhì)量與工作效率的全面提高和升華。

財務(wù)管理透明化。財務(wù)共享服務(wù)中心平臺通過自下而上的數(shù)據(jù)采集，能為各層次的管理者提供直觀而準確的數(shù)據(jù)資料，使得公司現(xiàn)有財務(wù)管理模式下的信息不對稱的現(xiàn)象得以消除，及時精準地提供多角度數(shù)據(jù)資料，從而使集團公司各層級的管理者能夠在自己的權(quán)限內(nèi)及時掌握分管業(yè)企業(yè)的經(jīng)營運作狀況，以便隨時調(diào)整工作部署，降低、規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。

項目管理專業(yè)化。財務(wù)共享服務(wù)中心將項目的基礎(chǔ)核算業(yè)務(wù)抽離出來集中處理，使得項目財務(wù)人員從繁瑣的基礎(chǔ)核算業(yè)務(wù)中解脫，能夠?qū)Ｗ⒂陧椖抗芾淼呢攧?wù)支撐工作，通過數(shù)據(jù)分析支持項目部及公司層面的經(jīng)營決策。

信息管理高效化。財務(wù)共享服務(wù)中心的平臺可實現(xiàn)記賬憑證的在線生成、系統(tǒng)報表自動計算生成、資金集中自動流轉(zhuǎn)、財務(wù)業(yè)務(wù)協(xié)同、財務(wù)信息實時產(chǎn)生，將集團公司所屬的眾多項目的財務(wù)資料集中到“一套賬”中，數(shù)據(jù)傳送及時到位、準確無誤，能促進企業(yè)內(nèi)部各部門資源的有效傳遞與運用，通過對不同項目間資源的調(diào)配實現(xiàn)企業(yè)集中化管理，信息可根據(jù)權(quán)限設(shè)置直接從系統(tǒng)中實時獲取，避免人為操作的失誤，實現(xiàn)各種信息數(shù)據(jù)管理的高效化。

施工企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢

與傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理模式區(qū)別，共享服務(wù)中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應(yīng)下的財務(wù)管理水平的提升，從而進一步提高自身的核心競爭力。建立共享服務(wù)中心，必將改變財務(wù)系統(tǒng)的組織架構(gòu)。原本“肢端肥大”的各項目的財務(wù)部將被削減，僅保留一小部分，而財務(wù)核算的重點將轉(zhuǎn)移至共享服務(wù)中心平臺中。將先前繁瑣而零散的財務(wù)核算的大部分職能集中至一個統(tǒng)一的平臺進行，一方面可以精簡人員，另一方面網(wǎng)絡(luò)化流程，手機 APP 軟件的普及運用可隨時進行辦公，極大程度上提升了辦事效率，并將財務(wù)管理流程與行政流程跟企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。具體表現(xiàn)為：

運作成本降低。企業(yè)財務(wù)處理的流程趨向自動化、集成化、簡單化，流程實現(xiàn)了精益化和信息化，所有的業(yè)務(wù)人員都可以通過共享服務(wù)平臺進行業(yè)務(wù)的提交，流程中需要的財務(wù)操作人員數(shù)量將會減少，從而減少了非增值性質(zhì)的工作量，提供工作效率。

共享服務(wù)中心能優(yōu)化整個企業(yè)的組織架構(gòu)，重新構(gòu)造企業(yè)的組織機構(gòu)，把各個分支機構(gòu)的非核心業(yè)務(wù)剝離出來，集中到共享服務(wù)中心集中統(tǒng)一處理。成立初期效果并不顯著，但當企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)不斷擴展時，財務(wù)共享服務(wù)中心這個平臺的優(yōu)勢才會逐步的顯現(xiàn)。首先體現(xiàn)在人員的數(shù)量上，即使規(guī)模擴大也不需要大量增加中心的操作人員，甚至于無需增加任何人員，反而能降低人工成本和項目的運作成本。

在某大型國有施工企業(yè)共享服務(wù)中心120名業(yè)務(wù)人員就能保質(zhì)現(xiàn)代經(jīng)濟信息保量的完成近1000個項目的財務(wù)核算、資金支付等業(yè)務(wù)，以前項目的財務(wù)人員配備2-3名，現(xiàn)在僅需要保留1名，大大減少了人工成本。據(jù)統(tǒng)計，通過對100 家大型企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)成立共享服務(wù)中心后，員工平均可減少25%，成本平均下降 82%，投資回報率平均達到25%。

另外專業(yè)人員相對集中，公司比較容易組織、舉辦業(yè)務(wù)活動，以前時支出的車船費、住宿費基本無需支付。費用節(jié)省下的部分，可用于聘請專家授課。通過定期或不定期的，中心人員的整體技能水平能夠得進一步到提高，以便為集團各部門提供更專業(yè)的服務(wù)。

財務(wù)管理水平與效率提高。在傳統(tǒng)的財務(wù)工作中，由于業(yè)務(wù)人員的水平高低不一，業(yè)務(wù)標準的不統(tǒng)一及流程制定的不規(guī)范，容易造成數(shù)據(jù)的錯誤甚至有違反違規(guī)的現(xiàn)象出現(xiàn)，對企業(yè)的發(fā)展存在較大的隱患及風(fēng)險，也在很大程度上左右領(lǐng)導(dǎo)者的決策方向。財務(wù)共享服務(wù)中心對各分支機構(gòu)采用統(tǒng)一的標準化作業(yè)，去掉繁瑣的程序，務(wù)必做到施工企業(yè)下設(shè)的子、分公司及各項目都用一樣的規(guī)范和標準來進行同一具體業(yè)務(wù)的操作，極大地規(guī)避了不合規(guī)情況測出現(xiàn)，降低了不合規(guī)情況所帶來的風(fēng)險和損失，也使得更多更詳細的管理數(shù)據(jù)在統(tǒng)一標準上可以更直觀的進行比較。

支持企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略。施工企業(yè)在新的地區(qū)建立子、分公司或項目部，分支機構(gòu)僅通過電腦、掃描儀等電子網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，財務(wù)共享服務(wù)中心就能很快為這些新增加的分支機構(gòu)或項目提供服務(wù)。此外，公司管理人員可以把精力更加集中到公司的核心業(yè)務(wù)上，其他大量的輔助工作可以通過財務(wù)共享服務(wù)中心提供的平臺進行操作完成。作為一個服務(wù)中心，它可以在較短的期間內(nèi)根據(jù)專業(yè)知識機構(gòu)開發(fā)出更專業(yè)、更有效的服務(wù)技術(shù)，促進核心業(yè)務(wù)發(fā)展。

建立財務(wù)共享服務(wù)中心面臨的問題

財務(wù)共享服務(wù)中心的成立對施工企業(yè)來說是一次財務(wù)管理的變革，是財權(quán)的重新分配和重新規(guī)劃，是企業(yè)資金、資源的高度集中管理，它的建立對施工企業(yè)的發(fā)展有著重大的推動作用，但也存在著以下方面的問題，需要采取積極的對策來應(yīng)對。

企業(yè)組織架構(gòu)將面臨革新，財權(quán)在集團控制下統(tǒng)一集中管理，難免將會受到來自子、分公司及下級項目部的一部分阻力。如何化解阻力，凝聚共識。一要統(tǒng)一全集團員工的思想，提高全體人員對財務(wù)共享服務(wù)中心的認識，在各級會議上要做好“共享”“服務(wù)”理念的傳達，尤其是要落實好子、分公司的高管人員及各項目經(jīng)理的思維方式的轉(zhuǎn)變，共享不是削弱下級的財權(quán)，而且通過共享擴大集團的資金運作力和擴張力，是優(yōu)先保證各機構(gòu)正常運轉(zhuǎn)的前提在資金的統(tǒng)一籌劃。

二是準確定位財務(wù)共享服務(wù)中心的作用，尤其要突出服務(wù)的宗旨，細化中心的操作規(guī)范和流程，應(yīng)將其編制成操作手冊，下發(fā)到每一位員工的手中，手冊要通俗易懂、簡單易學(xué)，使得每一位參與者都能夠獨立、熟練的完成平臺的業(yè)務(wù)操作。可分批或試點，逐步完成共享服務(wù)中心全部單位的上線。

三是共享服務(wù)中心與集團公司、下設(shè)的子、分公司、各項目之間有問題、有想法、有建議要積極溝通，協(xié)同配合。要多到分支機構(gòu)進行調(diào)研，指定專門的聯(lián)絡(luò)人員，負責(zé)相互之間數(shù)據(jù)的收集及問題的溝通解決。定期召開會議，對運行過程中存在的共性、難點問題進行通報，并給予規(guī)范的解決方案。

財務(wù)共享服務(wù)中心的運行的前提是各個基層部門提供的原始數(shù)據(jù)。這些大量的數(shù)據(jù)提取需要專業(yè)的信息管理系統(tǒng)進行處理，這個系統(tǒng)的開發(fā)、運行與管理需要投入大量的前期資金支持，這會給企業(yè)帶來很大的經(jīng)濟負擔。在選擇系統(tǒng)開發(fā)商的時候，可以選擇一直有合作的財務(wù)軟件公司或具有成熟財務(wù)軟件開發(fā)經(jīng)驗的軟件公司，這樣一方面能節(jié)省軟件的投入資金，另一方面便于核算系統(tǒng)、報表系統(tǒng)和管理信息平臺的融合與對接，方便各種信息的查詢、匯總，運行過程中問題的收集、處理和操作系統(tǒng)的不斷優(yōu)化。后續(xù)的軟件運行中，一定會存在測試系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)不了的問題，這都需要軟件的服務(wù)人員在一定時期的跟蹤、指導(dǎo)及對軟件的不斷完善。

在財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部的運作中，每一道工序都被細化。目的是為了規(guī)范會計業(yè)務(wù)處理的標準化，這就會使得每個財務(wù)人員都有自己專一負責(zé)的方面，從而難以了解財務(wù)管理的全過程，工作變成了一種簡單枯燥的流水式機械作業(yè)。另一方面雖然流程形式上是流水化的作業(yè)，但施工企業(yè)的各項目部分散在全國的各地市，一些業(yè)務(wù)存在區(qū)域的特征及行業(yè)的特征，這需要共享服務(wù)中心的財務(wù)人員進行對該種業(yè)務(wù)的合理判斷，這種判斷需要建立在一定的工作經(jīng)驗之上。有工作經(jīng)驗的財務(wù)人員長期的流水式作業(yè)必然會造成人才的流失。

企業(yè)應(yīng)針對中心業(yè)務(wù)人員各自受教育的程度、專業(yè)能力、工作經(jīng)驗，來定崗定員，合理進行人員分工，并定期進行崗位的輪換，設(shè)置一崗雙審核制度，建立一支高專業(yè)質(zhì)素的人才隊伍。而以前各個項目部的大多數(shù)財務(wù)人員需要轉(zhuǎn)型，幫助他們平穩(wěn)渡過轉(zhuǎn)型，適應(yīng)財務(wù)共享服務(wù)中心建立帶來的變化，向管理會計方向轉(zhuǎn)型。

財務(wù)人員在財務(wù)共享服務(wù)中心的模式下脫離實際業(yè)務(wù)，不再與施工企業(yè)一線人員直接接觸。尤其是一些工作年限并不長的人員，對施工企業(yè)的一線業(yè)務(wù)流程不熟悉，僅僅通過計算機傳遞過來的數(shù)據(jù)進行處理和分析，這些分析出來的數(shù)據(jù)有時并不能確切表達企業(yè)目前所面臨的各項財務(wù)狀況，從而使集團管理層不能了解到真實的財務(wù)狀況。這就要求加強審計監(jiān)督和稽核職能，建立有效的企業(yè)內(nèi)控體系，通過內(nèi)控審計發(fā)現(xiàn)中心運行中存在的漏洞和缺陷，更定期更新業(yè)務(wù)操作手冊，促進該中心運行的完善。

如何高效的完成系統(tǒng)的操作流程。成立財務(wù)共享服務(wù)中心后，長期機械化的作業(yè)，有可能會造成共享服務(wù)中心人員服務(wù)意識淡漠，設(shè)置共享服務(wù)中心便成了僅共享而不服務(wù)。施工企業(yè)的許多項目部工期緊，服務(wù)中心應(yīng)最大程度上按照最基層項目的作業(yè)時間，實行周末輪崗制，在特定的時期如季末年末，增加操作人員的上崗率。設(shè)置定期考核，通過考核提高業(yè)務(wù)人員的服務(wù)意識，高效的完成系統(tǒng)的操作流程。

存在較大的稅務(wù)風(fēng)險。企業(yè)集團總部要制定一套統(tǒng)一的涉稅處理標準，確保同類事項在企業(yè)內(nèi)部有統(tǒng)一的運作流程與執(zhí)行口徑，但由于各分、子公司、各項目人員對該政策理解的參差不齊，稅務(wù)決策并不一定能得到有效執(zhí)行，日積月累形成惡性循環(huán)，有些甚至?xí)l(fā)項目所在地稅務(wù)機關(guān)的稽查。施工企業(yè)分布的點多面廣，在增值稅專用發(fā)票傳遞期間也容易出現(xiàn)丟失的現(xiàn)象。分支機構(gòu)的財務(wù)人員應(yīng)加強對稅務(wù)知識的學(xué)習(xí)，多了解施工所在地的稅收優(yōu)惠政策，提高對稅務(wù)風(fēng)險和機會成本的認識。

總之，任何先進的管理模式和管理方法都要和本集團的實際情況結(jié)合起來，取其精華，去其糟粕，合理運用，才能變成適合本集團運作的方法，才能發(fā)揮其最大作用。根據(jù)集團自身的實際情況分批次推進“財務(wù)共享服務(wù)中心”或采取試點運行的方式，逐步與計劃成本、物資設(shè)備、人力資源等辦公管理平臺系統(tǒng)的“一一對接”，從而實現(xiàn)企業(yè)各種資源的共享，使施工企業(yè)管理更加標準化、流程化、規(guī)范化和精益化，提升企業(yè)核心競爭力、促進企業(yè)轉(zhuǎn)型。

來源：施工企業(yè)管理雜志社

作者：孔世華

單位：為中鐵十四局集團有限公司