注

某同行集團企業(yè)來本公司考察交流，本公司有四人發(fā)言，真誠介紹了法人自營施工模式、項目成本管控信息化、掛靠模式風(fēng)險管控和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略四個方面。本文根據(jù)執(zhí)行總裁劉濤在這次交流會上的發(fā)言錄音整理而成，比較系統(tǒng)地介紹了鯤鵬建設(shè)集團法人自營模式（項目經(jīng)理責(zé)任制）的做法，可供同類企業(yè)和經(jīng)濟承包模式下的項目經(jīng)理（工程老板）參考，故在此發(fā)表。

鯤鵬建設(shè)集團作為一家純民營施工總承包特級企業(yè)，在近二十多年的發(fā)展歷程中，走過了不同尋常的經(jīng)營發(fā)展之路。在制定經(jīng)營策略和方針的過程中，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段、市場環(huán)境的變化、自身發(fā)展的需求等因素多次適時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略。多年來我們一直致力于從事施工總承包，致力于向社會提供優(yōu)良的建筑產(chǎn)品，從未偏離我們的主業(yè)。但企業(yè)的經(jīng)營模式隨著外部市場環(huán)境的變化和企業(yè)能力的積聚而適時做出調(diào)整，從最初的自已做包工頭去其他施工企業(yè)分包模式到項目老板經(jīng)濟承包模式，再到企業(yè)法人直營項目管理模式。早在幾年前，施工企業(yè)項目老板經(jīng)濟承包模式盛行于世時，我們企業(yè)決策層審時度勢提出了“轉(zhuǎn)型升級、發(fā)展直營、做實做強”的經(jīng)營策略，經(jīng)過五年多的經(jīng)營實踐，我們的企業(yè)直營項目管理模式（法人管項目）逐漸成熟，直營項目的規(guī)模和效益都在與日俱增，這不僅讓我們企業(yè)嘗到了甜頭，同時也讓我們民營施工企業(yè)真正成為了建筑產(chǎn)品的創(chuàng)造者。在探索企業(yè)法人直營項目管理的過程中，我們遇到了很多困惑和阻力，包括人才匱乏、資金短缺、管理粗放、制度缺失、成本失控等一系列的管理問題。針對這些項目管理過程中所碰到的復(fù)雜問題，我們一直在尋找解決的答案。在法人直營項目管理的探索之路上，沒有終點，只有起點。下面我們就幾年來總結(jié)出的直營項目管理模式的組織特點、經(jīng)驗教訓(xùn)、發(fā)展趨勢與大家一起分享：

一、直營模式組織架構(gòu)特點

法人直營項目管理模式與項目經(jīng)理掛靠承包模式在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上有很大區(qū)別。大多數(shù)的掛靠項目基本上包工頭就是現(xiàn)場管理的項目經(jīng)理，所有的人財物資源配置都掌握在其手中，通過直線制的管理方式來實現(xiàn)命令的下達和任務(wù)分解，最終就形成了老板說了算的“一言堂”模式。規(guī)模稍大些的老板可能通過關(guān)鍵崗位（主要包括：采購、財務(wù)、收發(fā)料、門衛(wèi)等崗位）親屬化加生產(chǎn)崗位（主要包括：技術(shù)、施工、商務(wù)、資料等）職業(yè)化相結(jié)合的直線管理模式來完成項目管理。這種直線制的組織結(jié)構(gòu)有其特點：高效、集權(quán)、精簡；這種組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計是與其組織目標(biāo)相符合的，絕大多數(shù)的承包型項目經(jīng)理都是以項目盈利為最大目標(biāo)，而對于其掛靠企業(yè)所提出的安全、創(chuàng)優(yōu)、品牌、社會責(zé)任等管理目標(biāo)都退而其次，甚至于置之不理。而法人直營項目管理模式在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，著重考慮了直營項目管理的特點：“項目分散、相對獨立、職業(yè)化、員工層次差距大、職能多、工序復(fù)雜等”，圍繞這些特點我們在設(shè)計組織架構(gòu)時依據(jù)了兩大原則：

1

矩陣式組織原則；

對直營項目的管理實行公司和項目部兩級矩陣式管理結(jié)構(gòu)，項目管理所涉及到的職能包括：經(jīng)營、生產(chǎn)、財務(wù)、商務(wù)、人力資源、采購等均按矩陣橫縱交叉管理，行政上隸屬于項目部扁平化管理，業(yè)務(wù)上接受公司職能部門及分管領(lǐng)導(dǎo)的垂直指導(dǎo)與管控。這種矩陣交叉管理結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了監(jiān)督與服務(wù)雙重職能。項目部成為沖鋒陷陣的突擊隊，主要對施工現(xiàn)場的進度、質(zhì)量、安全、成本、環(huán)保、創(chuàng)優(yōu)、內(nèi)外協(xié)調(diào)等負(fù)責(zé)，而經(jīng)營、財務(wù)、采購、人力資源、商務(wù)、資料等由公司層面的職能部門負(fù)責(zé)。兩者雖有分工但目標(biāo)一致，始終圍繞著進度和成本兩大主線來實施。當(dāng)然，這樣的組織機構(gòu)也有弊端，人員機構(gòu)臃腫、辦事效率低下、交叉矛盾突出、配合難度加大、責(zé)權(quán)利不清等，針對這些問題，需要對矩陣式組織架構(gòu)進行優(yōu)化，加大項目層面的文化建設(shè)，并使用信息化等手段輔助解決。

2

“小前端、大后臺”組織原則；

項目管理是一項十分復(fù)雜的管理系統(tǒng)，涉及職能較多，對項目管理的決策層能力要求較高，必須有一批“懂技術(shù)、善管理”的復(fù)合型人才來擔(dān)當(dāng)重任，而這樣的人才屈指可數(shù)，特別是民營施工企業(yè)更是一將難求。我們現(xiàn)有的管理人員能力和素質(zhì)參差不齊，部分施工員都是木工、泥工、鋼筋工等出身，他們有豐富的現(xiàn)場經(jīng)驗，但缺乏理論功底和管理知識，綜合能力十分有限，而一些科班出身的年輕技術(shù)管理人員大多都缺乏實踐鍛煉，需要有一個磨練和成長的過程。這些現(xiàn)狀在短期內(nèi)還無法改變。人才的匱乏是制約民營施工企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵所在。因此，我們在設(shè)計直營項目管理組織結(jié)構(gòu)時提出了“強公司”戰(zhàn)略，即將部分項目管理的職能從現(xiàn)場項目經(jīng)理身上剝離出來，這樣對現(xiàn)場項目經(jīng)理的綜合能力要求就可適當(dāng)降低，為此，我們稱項目經(jīng)理為“項目執(zhí)行經(jīng)理”。也便于人力資源部門招聘合適的現(xiàn)場管理人才，同時可以大量啟用和培養(yǎng)更多的科班出身的年輕技術(shù)管理人才，為企業(yè)后續(xù)發(fā)展儲備力量。那些剝離出來的項目管理職責(zé)全部放到公司層面的職能部門，對公司職能部門的管理要求相對會更高，所以職能部門的人才素質(zhì)要高，能力要強，隨時能幫助現(xiàn)場解決各種管理和技術(shù)問題，保障現(xiàn)場能正常運轉(zhuǎn)。

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二、直營模式管理經(jīng)驗和教訓(xùn)

我們經(jīng)過幾年的實踐摸索，對于直營模式的管理有了很多深刻的認(rèn)識和理解。項目老板經(jīng)濟承包模式下最大的風(fēng)險在于項目老板將項目債務(wù)風(fēng)險向公司轉(zhuǎn)移；而直營模式下最大的風(fēng)險在于成本的失控導(dǎo)致盈利能力喪失。當(dāng)前，完全采用法人直營項目管理模式的民營施工企業(yè)并不多。法人直營項目管理模式有三個基本標(biāo)準(zhǔn)：一是項目現(xiàn)場的管理團隊全部是企業(yè)員工（職業(yè)經(jīng)理人），沒有項目老板或項目內(nèi)部經(jīng)濟承包人；二是項目管理團隊全部都是拿工資和績效獎金的（允許存在項目班子集體少量配股）；三是項目所需的所有資源投入和墊資款都是由企業(yè)投入的，同時項目產(chǎn)生的盈虧均歸屬企業(yè)。針對直營項目管理的特點我們總結(jié)出一些經(jīng)驗教訓(xùn)：

1

項目部現(xiàn)場管理目標(biāo)和重點

項目現(xiàn)場管理涉及到安全、質(zhì)量、進度、成本、商務(wù)、環(huán)保、文明施工、資料等多方面，從實際出發(fā)，從中找出了最重要的管理線路：一條是進度線；一條是成本線；法人直營模式最主要還是要考慮盈利水平，所謂“掛靠做規(guī)模、直營做利潤”就是這個道理。目前我們的主要產(chǎn)品還是以基礎(chǔ)設(shè)施項目和公建房建項目為主，而這些項目業(yè)主基本上都是把進度作為第一考核目標(biāo)，形象進度直接影響業(yè)主的政績，同時也直接影響到施工方的管理成本，所以進度目標(biāo)是業(yè)主和施工方唯一共同的追求。而成本目標(biāo)恰恰相反，業(yè)主基本上不關(guān)心施工成本，甚至是項目施工成本增加的重大原因。而成本管控是施工方項目成敗的關(guān)鍵，這是一對矛盾。

2

公司層面的項目管理目標(biāo)和重點

公司層面對直營項目管理的主要路徑和抓手是 “五化”，即“管理制度化、制度表單化、表單流程化、流程信息化、信息報表化、報表智能化”，以此推動各職能部門對項目部的監(jiān)管與服務(wù)，變?nèi)酥螢榉ㄖ?，通過各項管理制度的建立和完善來“立規(guī)矩、定標(biāo)準(zhǔn)、劃責(zé)權(quán)”。項目管理矩陣式組織結(jié)構(gòu)有可能使職能部門和項目部之間不斷發(fā)生沖突。服務(wù)與被服務(wù)、監(jiān)管與被監(jiān)管、考核與被考核、集權(quán)與分權(quán)、授權(quán)程度與方向等帶來的矛盾集中，導(dǎo)致管理復(fù)雜度成幾何級增加。如何有效化解這些矛盾，減少內(nèi)耗，是企業(yè)頂層管理者應(yīng)該關(guān)注并必須用智慧解決的。信息化是解決此類問題的重要手段。為此，我們自主研發(fā)了直營項目綜合管理信息化系統(tǒng)“眾和軟件”，為提高企業(yè)管理和項目管理效率，減少組織內(nèi)部矛質(zhì)，實現(xiàn)“五化”起到了很好的效果。

3

直營項目職能管理的手段和措施

（1）、采購管理措施：實行分級授權(quán)采購和招標(biāo)集中采購制度。所謂的分級授權(quán)采購就是根據(jù)項目所需人、材、機、現(xiàn)場經(jīng)費、分包工程的采購額度和重要程度按照集團、公司、項目部三級授權(quán)采購。合同簽訂授權(quán)代表是第一責(zé)任人，嚴(yán)格執(zhí)行“誰簽字、誰負(fù)責(zé)、誰跟蹤”的原則。招標(biāo)集采制度主要針對大宗材、常規(guī)共性材料、勞務(wù)分包、專業(yè)分包、機械租賃等。定標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重點各有不同，材料、機械類以“質(zhì)優(yōu)價廉、售后到位”為標(biāo)準(zhǔn)；勞務(wù)分包和專業(yè)分包以“專業(yè)精通、實力匹配、配合程度、價格合理”為標(biāo)準(zhǔn)。采購渠道發(fā)展和評價，要緊跟互聯(lián)網(wǎng)+的趨勢，大力拓展多途徑、多維度的網(wǎng)絡(luò)采購渠道、戰(zhàn)略供應(yīng)渠道等。建立與企業(yè)規(guī)模相匹配的內(nèi)部分包分供預(yù)選商名錄，每年度集中召開一次分供勞預(yù)選商招標(biāo)大會，通過面對面的溝通、交流、考察篩選出適宜的分供勞預(yù)選商。對分供勞的評價機制要同步完善。

（2）、勞務(wù)管理措施：主要體現(xiàn)在勞務(wù)做實，逐步建立企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)技術(shù)工人隊伍，發(fā)展“藍領(lǐng)經(jīng)濟”。現(xiàn)階段房建工程清包工還需要依托勞務(wù)公司的包工頭，按泥、木、鋼、架四個專業(yè)分別分包給四種包工頭。房建項目的主要施工班組勞動力需求比較集中且量大，分包價格相對透明，市場化程度也比較高，民工管理難度大，暫時還無法做到勞務(wù)完全做實，目前只能做到直屬班組的工人納入公司統(tǒng)一管理；但市政項目除了必須專業(yè)分包的工序之外，基本實現(xiàn)了勞務(wù)做實，所有民工均進入員工管理體系，公司成立了專門的直營勞務(wù)管理部門，負(fù)責(zé)各類技工的招聘、、派遣、考勤、考核等一系列管理工作，逐步擴大產(chǎn)業(yè)工人隊伍，滿足直營項目現(xiàn)場技工需求。

（3）、商務(wù)及成本管理的主要措施：全面推行三級成本管理體系，即責(zé)任成本、目標(biāo)成本、崗位成本。通過三級成本管理提高全員的成本管控意識，最終實現(xiàn)“三級成本、層層分解、成本控制、人人有責(zé)”的格局。成本管理必須貫穿直營項目管理的全過程，其管控水平直接決定了項目的成敗，成本管控能力是施工企業(yè)核心競爭力的主要體現(xiàn)。在推行各項成本管控制度時必然會遇到很多阻力 ，作為企業(yè)的決策者必須常抓不懈、持之以恒，把相關(guān)制度落到實處。

（4）、工程管理的主要措施：體現(xiàn)在項目管理的標(biāo)準(zhǔn)化上，這里提到的“標(biāo)準(zhǔn)化”包含多方面的內(nèi)容，有現(xiàn)場文明施工標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)形象標(biāo)準(zhǔn)、工程策劃標(biāo)準(zhǔn)、實施性施組編制標(biāo)準(zhǔn)、工程類別劃分及管理標(biāo)準(zhǔn)、分部分項工程進度實施標(biāo)準(zhǔn)等。直營項目的現(xiàn)場管理必須始終圍繞“標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、精細(xì)化”三化融合的方向展開。標(biāo)準(zhǔn)化是基礎(chǔ)、信息化是手段、精細(xì)化是目的。

（5）、項目績效管理：直營項目如何對項目職業(yè)管理團隊進行績效管理，需要充分重視。因為在直營模式下，它的重要性不言而喻。如何調(diào)動和激發(fā)項目職業(yè)管理團隊的主觀能動性是項目成敗最重要的主觀因素。在這方面我們探索并采用了三種激勵措施：一是項目股份制試點，即讓項目職業(yè)管理團隊成呢成為該項目的股東之一，與公司共同分享或承擔(dān)項目盈虧，俗稱“跟投”，這一措施促使全員的主人翁意識大大增強。實踐中需要注意，一是股份比例不宜過大，一般控制在3%/人以內(nèi)，二是同股同價，需要真金白銀交進來，送股起不到作用；二是項目綜合目標(biāo)責(zé)任考核，主要考核現(xiàn)場進度、質(zhì)量、安全、創(chuàng)優(yōu)、信息化、橫向評比、公司配合度等方面，對這些考核指標(biāo)“逐一量化、明確節(jié)點、責(zé)任到人、獎罰分明、及時兌現(xiàn)”，這一措施大大提高了現(xiàn)場管理人員的工作積極性；三是經(jīng)濟責(zé)任成本考核，前面介紹了三級成本管理體系，責(zé)任成本考核的對象以項目管理班子成員（執(zhí)行經(jīng)理、項目總工、生產(chǎn)經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、）為核心，同時覆蓋了全體項目部管理人員。項目責(zé)任成本由公司成本審計部門核算并下達，是一個項目的成本紅線，通過談判的方式最終確定并簽訂考核責(zé)任狀。這一措施把成本管控的責(zé)任落到實處。

三

直營模式的發(fā)展趨勢   

1

產(chǎn)品趨勢

前幾年，我們的直營建筑產(chǎn)品主要以公建項目辦公樓、廠房、學(xué)校、市政道路、橋梁、管網(wǎng)、污水處理廠和民用建筑商品房、保障房為主，產(chǎn)品技術(shù)含量較低，大多數(shù)是低端產(chǎn)品。這些產(chǎn)品盈利水平和附加值較低，稍不留意很容易導(dǎo)致虧損。隨著公司各種能力的具備和加強，特級資質(zhì)的取得，以及市場美譽度的提升，企業(yè)逐步向高技術(shù)含量、大體量產(chǎn)品發(fā)展， 3D建筑、PPP項目、EPC工程總承包項目、PC裝配式建筑、地下綜合管廊、地鐵、軌道交通、城市高架、海綿城市項目等高附加值產(chǎn)品將成為我們的新目標(biāo)。

2

人才趨勢：

施工行業(yè)“風(fēng)吹日曬、工資不高、常年在外、漂泊不定”的特點，導(dǎo)致很多優(yōu)秀的人才不愿進入。民營施工企業(yè)人才素質(zhì)普遍偏低，現(xiàn)場很多施工管理人員都是泥工、木工、鋼筋工出身，他們有豐富的現(xiàn)場經(jīng)驗，但缺乏系統(tǒng)的理論知識，而很多科班出身的年輕技術(shù)人才由于經(jīng)驗不足還需成長鍛煉。這種人才格局遠不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求，特別是建筑業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、BIM技術(shù)、3D打印技術(shù)、新材料等科技創(chuàng)新層出不窮，迫切需要高精尖人才的加入。對此，我們民營施工企業(yè)必須制定有針對性的人才戰(zhàn)略，提高人才準(zhǔn)入門檻、老中青結(jié)合、破格提拔年輕技術(shù)人才、加大人才的培養(yǎng)力度。人才是法人直營模式成敗最重要的因素。

綜上所述，我與大家分享了鯤鵬建設(shè)集團這幾年發(fā)展直營模式的歷程，有經(jīng)驗、也有教訓(xùn)；有迷茫、也有收獲；有失敗、也有喜悅；隨著建筑市場的不斷規(guī)范和行業(yè)的重新洗牌，掛靠模式、內(nèi)部員工經(jīng)濟承包模式都可能逐步會變得不合適了，法人直營才是正道。

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