港珠澳大橋項(xiàng)目概況

港珠澳大橋是目前世界總體跨度最長(zhǎng)、鋼結(jié)構(gòu)橋體最長(zhǎng)、海底沉管隧道最長(zhǎng)的跨海大橋，是“一國(guó)兩制”框架下，粵港澳三地首次合作建設(shè)的大型跨海交通工程，因建設(shè)條件復(fù)雜、環(huán)保要求高、管理協(xié)調(diào)難度大，面臨諸多世界級(jí)技術(shù)和管理難題。

前期工程項(xiàng)目管理總體策劃

港珠澳大橋主體工程的總體策劃，從2004-2013年底，在近10年的總體策劃和各專業(yè)項(xiàng)目實(shí)施策劃過程中，工程項(xiàng)目管理者經(jīng)歷了一個(gè)認(rèn)識(shí)不斷深化、思維不斷提升的過程。在該過程中，系統(tǒng)思維、哲學(xué)思辨、資源融合、人文關(guān)懷等均對(duì)工程管理策劃產(chǎn)生了非常重要、深遠(yuǎn)的影響。

港珠澳大橋主體工程管理策劃建立在“目標(biāo)驅(qū)動(dòng)”的思想基點(diǎn)上，形成了以“目標(biāo)－策略－標(biāo)準(zhǔn)”金字塔模型作為工程項(xiàng)目管理策劃框架的構(gòu)建方法，首先是建設(shè)目標(biāo)和愿景的確定，然后通過與目標(biāo)匹配的管理策略設(shè)計(jì)和生產(chǎn)流程改進(jìn)、技術(shù)裝備升級(jí)等多維保障手段，最終以專用標(biāo)準(zhǔn)對(duì)實(shí)體產(chǎn)品進(jìn)行定義和驗(yàn)收。

在前期規(guī)劃論證中，復(fù)雜不僅僅體現(xiàn)在技術(shù)方案上，利益相關(guān)方對(duì)大橋有著多維度甚至局部對(duì)立的需求，需經(jīng)歷多次發(fā)散和收斂的震蕩方能漸趨穩(wěn)定，需求穩(wěn)定方能形成明確的目標(biāo)。

圖 港珠澳大橋工程管理策劃金字塔模型

2008年底，前期規(guī)劃論證漸近尾聲，各方需求漸趨穩(wěn)定，港珠澳大橋建設(shè)目標(biāo)得以最終確定：“建設(shè)世界級(jí)跨海通道、為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、成為地標(biāo)性建筑”。

建設(shè)目標(biāo)和愿景確定之后，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和愿景所使用的管理策略、生產(chǎn)流程改進(jìn)和技術(shù)裝備升級(jí)以及標(biāo)準(zhǔn)體系也得以一一確定。

在標(biāo)準(zhǔn)體系方面，港珠澳大橋的專用標(biāo)準(zhǔn)分為兩大類：① 管理制度，涵蓋項(xiàng)目前期、設(shè)計(jì)、建造、營(yíng)運(yùn)維護(hù)的全壽命周期，在招標(biāo)階段，建設(shè)期管理制度就隨著招標(biāo)文件發(fā)至投標(biāo)單位。② 專用標(biāo)準(zhǔn)，分為專項(xiàng)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、施工準(zhǔn)則、質(zhì)量驗(yàn)收準(zhǔn)則和營(yíng)運(yùn)維護(hù)準(zhǔn)則等４項(xiàng)，專項(xiàng)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和營(yíng)運(yùn)維護(hù)準(zhǔn)則指導(dǎo)設(shè)計(jì)和營(yíng)運(yùn)維護(hù)，專項(xiàng)施工及質(zhì)量驗(yàn)收準(zhǔn)則用于工程施工和驗(yàn)收。

工程實(shí)施策劃案例

以工可批復(fù)和項(xiàng)目法人成立為標(biāo)志，港珠澳大橋主體工程正式進(jìn)入建設(shè)期。在各專業(yè)工程實(shí)施前，項(xiàng)目法人都會(huì)根據(jù)各專業(yè)工程的特點(diǎn)和目標(biāo)要求，做出有針對(duì)性的實(shí)施策劃，如島隧工程推行“設(shè)計(jì)施工總承包”模式，橋面鋪裝以“露天工廠化”為管理理念：提出“以認(rèn)證保材料，以考核保人員，以設(shè)備保工藝，以工藝保質(zhì)量”的管控手段；交通工程推行“系統(tǒng)集成、綜合平衡”管理理念，采用系統(tǒng)集成總承包模式；管養(yǎng)中心房建工程根據(jù)建筑用地處在群山之中，確立了“筑隱于山”的建筑理念，推行“粗才精做、樣板先行”施工管控模式。通過制訂有針對(duì)性的管理模式、以生產(chǎn)流程和工裝設(shè)備的全面升級(jí)為抓手帶動(dòng)產(chǎn)品升級(jí)，取得了豐碩的管理和技術(shù)成果。

下面以橋梁工程鋼結(jié)構(gòu)為案例述之。

港珠澳大橋橋梁工程上部結(jié)構(gòu)鋼梁用鋼量達(dá)到42.5萬(wàn)ｔ，體量大約相當(dāng)于60座艾菲爾鐵塔或10座鳥巢，是全球跨海通道首次如此大規(guī)模地使用鋼箱梁。早在鋼結(jié)構(gòu)策劃方案最終決策落地前，鋼箱梁的疲勞問題一直未能得到很好解決；鋼結(jié)構(gòu)制造合同工期為36個(gè)月，與3.6萬(wàn)ｔ規(guī)模的香港昂船州大橋鋼結(jié)構(gòu)制造工期相當(dāng)。因具有體量超大（42.5萬(wàn)ｔ）、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)高（達(dá)到或超過香港昂船洲大橋水平），工期緊張（３年）等特點(diǎn)，是名副其實(shí)的“超級(jí)鋼橋”。

而“四十年前的廠房、二十年前的設(shè)備”是港珠澳大橋鋼結(jié)構(gòu)制造招標(biāo)之前，國(guó)內(nèi)主要橋梁鋼結(jié)構(gòu)制造企業(yè)的真實(shí)寫照，其時(shí)國(guó)內(nèi)行業(yè)現(xiàn)狀是總體平均工裝及技術(shù)水平較低、產(chǎn)品質(zhì)量及穩(wěn)定性受人為因素影響較大，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，具備與港珠澳大橋鋼結(jié)構(gòu)制造類似業(yè)績(jī)，在生產(chǎn)產(chǎn)能、質(zhì)量保證、工期保障、基地部署等方面能夠相匹配的市場(chǎng)資源幾乎沒有。如果采用常規(guī)的組織模式，質(zhì)量和工期必定故此失彼、甚至兩者全失，兩者所構(gòu)成的巨大矛盾，突兀地?cái)[在建設(shè)者面前，無論在技術(shù)還是管理層面，都是整個(gè)橋梁鋼結(jié)構(gòu)制造行業(yè)面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

解決矛盾、攻克挑戰(zhàn)的方法，是在經(jīng)歷痛苦的思維歷練后，基于汽車制造業(yè)流水線生產(chǎn)模式帶來的靈感，創(chuàng)造性提出并實(shí)踐鋼箱梁的工業(yè)化制造管理模式，包括板單元自動(dòng)化生產(chǎn)和采用機(jī)器人全自動(dòng)焊接等。項(xiàng)目法人組織的國(guó)際調(diào)研發(fā)現(xiàn)，日本雖是鋼結(jié)構(gòu)制造的強(qiáng)國(guó)，但其鋼箱梁在板單元制造上主要采用“機(jī)器人＋人工”生產(chǎn)方式，即部分工序采用機(jī)器人焊接，部分工序采用人工焊接，總體上并沒有實(shí)現(xiàn)鋼箱梁的流水線制造。因而，中國(guó)鋼箱梁的制造水準(zhǔn)是有可能通過生產(chǎn)方式的變革，以后發(fā)優(yōu)勢(shì)超越日本。

反復(fù)甄別港珠澳大橋42.5萬(wàn)ｔ鋼結(jié)構(gòu)，可以分為兩大部分：① 鋼箱梁，包括130個(gè)鋼箱梁大節(jié)段，148個(gè)組合梁大節(jié)段，總用鋼量為40.6萬(wàn)ｔ，占整個(gè)鋼結(jié)構(gòu)的95.5％。②５個(gè)鋼塔，以及鋼結(jié)構(gòu)形撐和鋼錨箱，總用鋼量約為1.9萬(wàn)ｔ，只占整個(gè)鋼結(jié)構(gòu)的4.5％。鋼箱梁的形狀規(guī)則，有利于標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，鋼塔的形狀不規(guī)則，屬于個(gè)性化訂制的產(chǎn)品。甄別管理對(duì)象后的再認(rèn)識(shí)，使鋼箱梁的工業(yè)化制造思路更為清晰，形成了“板單元人最少，采用工廠全自動(dòng)流水線制造”和“總拼廠人最好，變工地化施工為工廠化制造”的管理思路和組織架構(gòu)，系統(tǒng)構(gòu)建了“基于全局的工程管理策劃——橋梁鋼結(jié)構(gòu)制造創(chuàng)新綜合體系”。

圖基于全局的工程管理策劃——橋梁鋼結(jié)構(gòu)制造創(chuàng)新綜合體系

經(jīng)過自動(dòng)化設(shè)備開發(fā)和產(chǎn)品調(diào)試，全球最早的兩條板單元生產(chǎn)線先后建成。港珠澳大橋鋼結(jié)構(gòu)制造過程中，創(chuàng)造了多項(xiàng)世界領(lǐng)先的工藝和技術(shù)。同時(shí)，首次在鋼箱梁橋面板焊縫檢測(cè)中引入了相控陣檢測(cè)技術(shù)，為提高鋼橋抗疲勞性能性能提供了保障。自港珠澳大橋開始，中國(guó)橋梁鋼結(jié)構(gòu)制造邁入了世界領(lǐng)先行列。

超越六步法

（１）定位。定位是一個(gè)認(rèn)識(shí)的問題，包括總體目標(biāo)定位和工程管理思想，前者是“建設(shè)世界級(jí)跨海通道、為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、成為地標(biāo)性建筑”，后者包括港珠澳大橋總體管理思想和各專業(yè)工程的工程管理思想。港珠澳大橋的建設(shè)目標(biāo)和工程管理思想就是超級(jí)工程的突破方向，是管理創(chuàng)新的北斗星。此外，包括政府、業(yè)主和參建團(tuán)隊(duì)的定位也是非常重要的。

（２）。首先要辨別哪些管理“點(diǎn)”是對(duì)管理績(jī)效具有重大影響的，可稱之為管理“關(guān)鍵點(diǎn)”。在無數(shù)與管理績(jī)效有關(guān)的管理“點(diǎn)”中，有兩條路徑可供追溯分析：① 遵循《孫子兵法》的“道天地將法”；② 遵循全面質(zhì)量管理的“人機(jī)料法環(huán)”。其次就是要找出與管理績(jī)效相關(guān)的管理“關(guān)鍵點(diǎn)”的短板。即現(xiàn)有條件將對(duì)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)造成的嚴(yán)重制約，以作為管理改進(jìn)的抓手。這個(gè)步驟毫無捷徑可走，資料一定要齊全，分析一定要充分，邏輯一定要閉合，內(nèi)心一定要安靜，判斷一定要理性。的過程，每個(gè)環(huán)節(jié)都必須流暢，一定不能出現(xiàn)思維阻滯，如果在某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了阻滯，則必須通過不斷思考、直至思維圓融。

（３）策劃。策劃分為３個(gè)層級(jí)，第１層級(jí)是比較借鑒，看看國(guó)內(nèi)同類工程怎么做，國(guó)際工程怎么做，如果國(guó)內(nèi)工程或國(guó)際工程已經(jīng)有成熟的解決方案，直接借鑒即可。第２層級(jí)是行業(yè)借鑒，土木行業(yè)可以向制造業(yè)、石化行業(yè)、核電行業(yè)等不同行業(yè)學(xué)習(xí)，借鑒他們的管理思想和方法。第３層級(jí)是變革創(chuàng)新。對(duì)于本行業(yè)解決不了，其他行業(yè)也沒辦法的問題，就只能下定決心變革創(chuàng)新了。

（４）推介。從方法論的意義而言，推介的目的并不僅僅在于介紹項(xiàng)目，而在于吸引市場(chǎng)、行業(yè)和投標(biāo)人理解項(xiàng)目，從而引導(dǎo)行業(yè)導(dǎo)向、培育可以與項(xiàng)目目標(biāo)和規(guī)模相匹配的市場(chǎng)力量。

（５）實(shí)施。合同簽訂承包人進(jìn)場(chǎng)后，就進(jìn)入正式實(shí)施的階段。實(shí)施過程有賴于承包人依托自己的技術(shù)力量在項(xiàng)目法人構(gòu)建的管理框架內(nèi)完成，業(yè)主的主要任務(wù)是幫助承包人把工程策劃階段提出的理念落地，同時(shí)按照制訂的制度體系抓好全過程流程控制，最關(guān)鍵的管理措施是首件制的管理。

（６）激勵(lì)。相比市場(chǎng)行為的激勵(lì)而言，政府的激勵(lì)性政策措施在當(dāng)下中國(guó)情境中更具力量，如專利保護(hù)、技術(shù)改進(jìn)補(bǔ)貼、行業(yè)名聲以及鼓勵(lì)先進(jìn)均與政府制訂的政策息息相關(guān)。而對(duì)于一個(gè)成功模式的推廣，也有賴于政府戰(zhàn)略思考之后的堅(jiān)定行動(dòng)。在激勵(lì)和推廣的過程中，政府和市場(chǎng)對(duì)既有成功經(jīng)驗(yàn)分別做出響應(yīng)：政府不斷完善制度作為政策引導(dǎo)、企業(yè)不斷改良技術(shù)提升產(chǎn)品質(zhì)量，通過持續(xù)改進(jìn)，從而對(duì)未來的工程乃至行業(yè)定位產(chǎn)生強(qiáng)大影響，最終形成一個(gè)不斷超越別人，也不斷超越自身的完整循環(huán)。

對(duì)比一般工程管理的“管人理事”，復(fù)雜性工程項(xiàng)目管理就是“管復(fù)雜人、理復(fù)雜事”。人的復(fù)雜體現(xiàn)在參建各方和利益相關(guān)者思想共識(shí)達(dá)成和行為統(tǒng)一的難度上，事的復(fù)雜體現(xiàn)在工程規(guī)模由量變到質(zhì)變引起的既有技術(shù)和環(huán)境的不適應(yīng)性。而“人事糾纏”則是工程項(xiàng)目管理復(fù)雜性之最。

港珠澳大橋的工程管理創(chuàng)新，是在“目標(biāo)驅(qū)動(dòng)”下，“管復(fù)雜人、理復(fù)雜事”及處理“人事糾纏”的艱辛過程。針對(duì)開放復(fù)雜巨系統(tǒng)，解決之道在于以目標(biāo)為導(dǎo)向，通過洞悉關(guān)鍵線路和關(guān)鍵點(diǎn)，采取合適的管理行為，使得系統(tǒng)基本可控。在管理實(shí)踐中，要特別強(qiáng)調(diào)并關(guān)注“人”在系統(tǒng)中的重大且核心的影響，實(shí)踐過程形成了“尊重差異、加強(qiáng)溝通、善于妥協(xié)、形成共識(shí)”的管理方法，以有效降解工程社會(huì)化趨勢(shì)下“人事糾纏”的復(fù)雜性。超級(jí)工程的管理者他們是跳出橋梁看橋梁、跳出交通看交通、跳出系統(tǒng)看系統(tǒng)，不僅是用手建設(shè)、用腦建設(shè)、更是用心在建設(shè)。

作者：張勁文，朱永靈

來源：系統(tǒng)管理學(xué)報(bào)，原文標(biāo)題《復(fù)雜性管理：港珠澳大橋主體工程管理思想與實(shí)踐創(chuàng)新》，略有刪節(jié)。

整理：高登項(xiàng)目管理