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施工企業(yè)對下屬項目部的管理上，普遍存在管理的有效性不足問題，這些問題猶如題圖一樣復(fù)雜棘手，最終使企業(yè)淪落到“項目越做越小、組織結(jié)構(gòu)越來越松散”的結(jié)局？如何解決這個問題，我們看來自項目一線的管理咨詢顧問是如何說的。

文/柴旻（：建筑前沿）

在咨詢的過程中，筆者發(fā)現(xiàn)，有些建筑施工企業(yè)對下屬的項目部管理上，存在管理的有效性不足問題，具體來說，體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、公司總部無法及時掌握項目部的進(jìn)度信息、資源投入信息和財務(wù)信息等，導(dǎo)致總部無法及時做出生產(chǎn)指導(dǎo)決策；

2、項目部各自獲取相應(yīng)的營銷資源，為自身考慮，借用公司的資質(zhì)接一些小項目，導(dǎo)致公司的項目越做越??；

3、項目部各自為戰(zhàn)，成為獨立“王國”，使得公司資源難以合理地在各項目部之間調(diào)配，難以提高設(shè)備、材料和人員的利用率。

以上問題造成很多建筑施工企業(yè)無法真正控制風(fēng)險，無法充分利用整個公司的營銷和生產(chǎn)資源，大大降低了公司的盈利能力。在一些公司，索性讓項目經(jīng)理進(jìn)行區(qū)域自救，讓大家各找自己的飯吃。這樣做在一些中小型建筑企業(yè)會出現(xiàn)很大的問題，除了前面提到的項目越做越小以外，組織結(jié)構(gòu)也越來越松散，根本無法從公司層面合理利用資源。

面對項目部的“囫圇棗”，即項目部的信息無法及時傳遞到總部這一問題，施工企業(yè)應(yīng)該如何尋求突破？

為了回答以上問題，我們先來分析一下工程項目的生產(chǎn)過程。

當(dāng)公司只有一個項目的時候，項目部也就是公司，這時的項目部是五臟俱全的；當(dāng)公司的項目逐漸增加時，會有越來越多的資源可以在多個項目部之間被使用，這個時候就出現(xiàn)了總部，隨著項目數(shù)量的增加，總部能統(tǒng)一調(diào)配的資源種類會越來越少，當(dāng)項目數(shù)量達(dá)到一定程度，總部就只能統(tǒng)一調(diào)配資金了。

從以上的分析，我們可以得出第一個結(jié)論：總部是為支持業(yè)務(wù)主鏈產(chǎn)生業(yè)績而誕生的。

從另一個角度來分析，工程項目的生產(chǎn)最基本的就是完成工程項目的具體行動——生產(chǎn)，即建立在完成工程項目所必需的資源皆已具備的基礎(chǔ)上的活動，我們稱之為第一層面的活動。那么為了提供必要的資源，從而使得第一層面的活動得以展開，需要實施資源配置的活動，包括：確定資源需求、獲取資源、優(yōu)化資源、處置資源等，我們稱之為第二層面的活動。為了確保第二層面（資源配置）的順利開展，需要對資金、資源基礎(chǔ)信息庫（人力資源庫、材料設(shè)備資源庫）、合同評審等進(jìn)行管理，包括：資金流入控制、資金使用分配、資金流出控制等，我們稱之為第三個層面的活動。第三層面是以第二層面（資源配置）為基礎(chǔ)，以第一個層面（生產(chǎn)）為目標(biāo)展開的（如圖1）。

圖1  工程項目中的三個層面活動

從上面的分析，我們可以得出第二個結(jié)論：項目部是為及時高效完成工程項目的具體行動（生產(chǎn)）而誕生，是企業(yè)效益的源泉。

總部為支持業(yè)務(wù)主鏈產(chǎn)生業(yè)績而誕生，為項目部提供設(shè)備、材料、技術(shù)、資金、人員等生產(chǎn)要素。項目部（項目經(jīng)理）受公司法人委托，在公司法人的授權(quán)范圍內(nèi)，對工程項目進(jìn)行授權(quán)管理，接受總部對項目部的服務(wù)，對項目部的工作全面負(fù)責(zé)，實現(xiàn)企業(yè)對業(yè)主的合同承諾。項目部是“一次性的臨時管理機構(gòu)，一次性的成本中心，一次性的授權(quán)管理者”，它不擁有生產(chǎn)資料所有權(quán)，不帶固定的施工隊伍，不是成建制的組織，它隨項目的開始而成立，隨項目的終止而解體。

從以上的整個分析過程，我們可以知道為了解決項目部“囫圇棗”的問題。

首先，需要明確總部是為項目部服務(wù)的。即項目部是產(chǎn)生業(yè)績的部門，總部是為支持項目部產(chǎn)生業(yè)績而存在的，因此總部需要為項目的生產(chǎn)貢獻(xiàn)自己的力量，項目部需要獲取總部的支持，從而能及時低成本地完成客戶指定的產(chǎn)品。那么，總部應(yīng)該貢獻(xiàn)什么力量呢？從我們前面的分析可以知道，總部需要為項目部提供資源，包括設(shè)備、材料、技術(shù)、勞務(wù)、資金等等。比如設(shè)備，總部需要根據(jù)項目部的生產(chǎn)計劃制定相應(yīng)的設(shè)備使用計劃，在各項目部之間調(diào)配，進(jìn)而提高設(shè)備的利用率（如圖2）。

圖2 總部和項目部、銷售部門的關(guān)系

第二，良好的計劃可以減少“總部救火”的時間。由于項目是一次性的，項目的完成涉及到資源的提前調(diào)配，否則會影響工期，那么為了減少工期的拖延，必須重視計劃的編制，這可以減少許多建筑施工企業(yè)的以下問題：工期因為總部的資源或者資金沒到位而被拖延；總部各部門，尤其是總部的高層管理人員成為救火隊員，導(dǎo)致大量時間花費在因為沒有良好計劃而導(dǎo)致的事情上等等。

第三，要明確項目部如何從總部獲取相應(yīng)的資源。即項目部為了獲取總部的資源支持，必須讓總部能圍繞項目產(chǎn)出制定資源使用計劃。而總部要做好資源使用計劃，首先需要明確資源使用計劃是以產(chǎn)出為綱的，即以某個工程細(xì)項為中心，做出需要的材料、設(shè)備、勞務(wù)、資金等資源投入時間表，這樣的計劃才可能讓總部在公司范圍內(nèi)調(diào)配資源，進(jìn)而整體提高公司業(yè)績。為了做出能為總部調(diào)配資源的資源使用計劃，項目部有義務(wù)將進(jìn)度信息實時通過一些辦法傳達(dá)總部，或許通過軟件，或許通過郵件，只要及時將進(jìn)度信息傳遞到總部，總部就可以制定出相應(yīng)的資源投入計劃，進(jìn)而可以做到全公司內(nèi)調(diào)配資源，最終降低項目成本。

最后，需要大大提高員工的工作水準(zhǔn)和薪酬待遇。尤其是總部，需要大大提高工作標(biāo)準(zhǔn)，接近生產(chǎn)一線，才能制定出合理適用的資源投入計劃；與此同時，需要大大提高人員的薪酬待遇，從而使得員工主動獲取相關(guān)信息，為決策提供及時的支持。

那么如何提高工作水準(zhǔn)和薪酬待遇，這需要明確效益是如何做出來的。我們認(rèn)為效益是行動做出來的，行動是需要花費時間的，那么時間的合理分配會帶來工作水準(zhǔn)的大大提高，進(jìn)而帶來公司效益的大大提高，那么薪酬待遇自然很容易提高。這一觀點并不是憑空而來的，在我們過去對許多建筑施工企業(yè)調(diào)研的過程中，發(fā)現(xiàn)許多建筑施工企業(yè)的總部往往是人員臃腫，大部分的工作都是自己制造出來的，和工程項目的完成沒有太多的關(guān)系。因此，我們常常會得出結(jié)論：一些建筑施工企業(yè)的總部可以砍掉一半以上的工作，可以砍掉60%的人員，并不影響工程項目的順利完成。

因此，為了提高工作水準(zhǔn)和員工薪酬待遇，我們需要分析工程項目是如何完成的，項目部需要總部哪些支持，進(jìn)而確定總部需要完成哪些工作，那么人員的時間分配自然就出來了。

總體來說，將項目部和總部以生產(chǎn)為主線，以進(jìn)度為綱，編制進(jìn)度計劃的同時編制資源配置計劃和資金進(jìn)出計劃，換言之，將進(jìn)度計劃、資源配置計劃和資金進(jìn)出計劃整合到一起，編制資源配置計劃和資金進(jìn)出計劃要以產(chǎn)出為綱。將總部和項目部貫穿到一起，從而大大提高公司內(nèi)部資源的利用率，大大降低浪費的成本，這也可以支撐起高工作水準(zhǔn)的員工所需要的薪酬待遇，最終實現(xiàn)公司業(yè)績和員工業(yè)績的提高。

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