一個關(guān)注工程人情懷的

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以下是正文，來源：中建一局

萬達(dá)做出了一個革命性的舉動。王健林決定，從起萬達(dá)開始實施“總包交鑰匙”管控模式。也就是說，從此萬達(dá)只面對工程總包單位，不再管分包分供的事兒了，這種新的管控模式被稱為“總包交鑰匙”。此舉對萬達(dá)的發(fā)展具有重要戰(zhàn)略意義：一是節(jié)省人力，過去建一個萬達(dá)廣場需要工程管理人員60人，采用新模式后21人就夠了；二是可以讓萬達(dá)集中精力做主業(yè)，提高管理效率；三是取消了分包分供的招標(biāo)采購職能，這是萬達(dá)遏制腐敗的一項有力舉措。一向苛求品質(zhì)的王健林為啥能如此放心做“甩手掌柜”？

理由一：與最高水平的工程總承包商做伙伴，當(dāng)然放心了

專業(yè)履約能力+組裝社會資源能力+統(tǒng)籌專業(yè)分包能力=總承包管理能力⁺

王健林說，萬達(dá)與中國建筑市場上最高水平的工程總承包商建立了長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，所以才具備了實施“總包交鑰匙”管控模式的條件。這個最高水平的工程總承包商就是全球最大國際承包商、世界500強第52名、中國建筑的核心子企業(yè)中建一局。

中建一局推進項目管理三大建設(shè)，即“大項目部制”、“大平臺”、“大品牌”建設(shè)，通過責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，強化項目部的獨立擔(dān)當(dāng)能力和總部的資源配置能力，高效履約，達(dá)成顧客持續(xù)滿意?！按箜椖坎恐啤敝卫斫Y(jié)構(gòu)扁平，運行效率高，能夠激發(fā)項目部的創(chuàng)造力和潛能?！按笃脚_”具備資源平臺、管理平臺和評估平臺三項功能，能及時滿足工程各類資源需求，實現(xiàn)項目的精細(xì)化管理?！按笃放啤苯ㄔO(shè)堅持規(guī)則至高無上、底線堅守不講借口，確?！耙痪肿畈畹捻椖恳惨_(dá)到行業(yè)中等水平以上”。中建一局每年都會評選出實力最強的TOP100大項目部，并在TOP100中挑選精兵強將作為萬達(dá)項目的履約團隊。有這樣靠譜的合作伙伴，王健林當(dāng)然放心了。

理由二：萬達(dá)與中建一局的“三觀”高度契合，合作起來不默契都不行！

共同的價值觀+共同的使命+共同的愿景+共同的企業(yè)精神=共贏⁺

理由三：享受中建一局的貼心服務(wù)，有啥要求只需“一鍵呼叫”

總對總對接+量身定制服務(wù)中心+立查立改=服務(wù)⁺

萬達(dá)提出“總包交鑰匙”模式后，中建一局迅速成立了適應(yīng)交鑰匙模式的“萬達(dá)總承包項目管理與服務(wù)中心”。萬達(dá)集團可隨時“一鍵呼叫”一局萬達(dá)管理與服務(wù)中心。服務(wù)中心的成本部經(jīng)理和計劃部經(jīng)理會定期為萬達(dá)遞送專題報告，保障萬達(dá)能及時掌握每一項工程的進展和成本情況。此前，中建一局就與萬達(dá)建立了“總對總”對接機制，雙方高層定期面對面溝通，一局根據(jù)萬達(dá)的每一個意見和要求迅速拿出整改方案，第一時間立說立查立改。

理由四：履約團隊吃透“總包交鑰匙”模式才能上崗，履約當(dāng)然沒問題

學(xué)習(xí)+考試+N個樣板=執(zhí)行力⁺

萬達(dá)實施“總包交鑰匙”模式后，中建一局同步組織了“總包交鑰匙”模式的大規(guī)模，組織集團商務(wù)、科技質(zhì)量、項目管理、安全等系統(tǒng)人員、集團所屬各子企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以及所有萬達(dá)項目班子成員參加。中建一局還定期組織嚴(yán)格的關(guān)于“總包交鑰匙”模式的閉卷考試，沒有通過考試的就不能負(fù)責(zé)萬達(dá)項目履約。

中建一局北區(qū)的第一個“總包交鑰匙模式”項目——常德萬達(dá)項目不僅保質(zhì)保量完成了履約節(jié)點目標(biāo)，還提前四天實現(xiàn)了售樓處封頂。萬達(dá)對所有北區(qū)38個項目履約考核，一局常德萬達(dá)廣場項目獲得了90分、第四名的好成績。常德市住建局組織200余人來項目觀摩，稱贊項目的文明施工和揚塵治理做得非常到位。截至目前，中建一局2個萬達(dá)項目獲得了項目所在地的結(jié)構(gòu)質(zhì)量最高獎，5個榮獲安全文明施工示范或觀摩工地。牡丹江萬達(dá)廣場項目創(chuàng)造了萬達(dá)北區(qū)項目售樓處施工最快記錄，宿州萬達(dá)廣場項目連續(xù)3個月在萬達(dá)中區(qū)項目評比中綜合排名第一。