一個關(guān)注工程人情懷的

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以下是正文，來源：建筑前沿

本文由公眾平臺“建筑前沿”（psd-01）原創(chuàng)，在公眾平臺“建筑前沿”和“攀成德管理顧問”同步首發(fā)，歡迎轉(zhuǎn)載。

攀成德研究部每年都會統(tǒng)計利潤超過10億元的建筑企業(yè)，包括央企的二級建筑子公司、地方國企、民營企業(yè)。如果把企業(yè)性質(zhì)簡單分為國有和民營兩類看，2013年利潤超過10億元的企業(yè)合計22家，國有17家，民營5家；2014年合計18家，國有14家，民營4家；合計28家，國有26家，民營2家。年利潤超過10億元的建筑企業(yè)，大致可以稱為中國建筑企業(yè)的排頭兵，從排頭兵的數(shù)量變化看，國企總體保持了穩(wěn)定的發(fā)展，從17家增長到26家，而民企的數(shù)量卻逐步下降，從5家減少到2家，是什么原因?qū)е逻@樣的結(jié)果？ 

對此，攀成德分析認為主要是四個原因：

1.國企更容易抓住PPP帶來的發(fā)展機遇；

從2013年開始，“PPP模式”成為中國建筑行業(yè)的一大市場熱點，“PPP模式”是有錢人的“游戲”，大國企、上市公司正積極投身于這一“游戲”，而國有大型上市企業(yè)則更有優(yōu)勢：信譽優(yōu)勢，銀行樂于把錢給國企；市場的優(yōu)勢，在高壓的反腐態(tài)勢下，政府官員多一事不如少一事，只敢把項目給國企；能力的優(yōu)勢，大型建筑國企在品牌、規(guī)模、能力上更勝一籌；幾個優(yōu)勢疊加，使目前絕大多數(shù)“PPP”項目成了大型央企、省級國企、上市建筑企業(yè)的囊中之物，中小建筑企業(yè)、專業(yè)領(lǐng)域離“PPP模式”模式比較遠的企業(yè)與“PPP”項目很難結(jié)緣，即使通過市場化競爭，拿到的“PPP”項目往往規(guī)模小、數(shù)量不多、實施難度大；無論是公開還是非公開的數(shù)據(jù)，不同的經(jīng)營結(jié)果大致可以看出市場的端倪，筆者從非正式渠道了解的信息，某建筑央企的在建項目合同投資（含PPP項目）超過1萬億，可見投資在其業(yè)務(wù)發(fā)展中的地位之高；

2.國企更容易抓住國際建筑市場機遇；

隨著“一路一帶”這一國家戰(zhàn)略的推進，中國在發(fā)展中國家的投資不斷增加，這些投資主要由進出口銀行、國家開發(fā)銀行給予所在國貸款，大量中國資金投入到這些國家的基礎(chǔ)設(shè)施和其他建設(shè)領(lǐng)域；無論中國給予的貸款形式如何，協(xié)議條款如何，發(fā)展中國家都樂于接受這些貸款，而貸款投向的項目，基本上由中國的工程企業(yè)設(shè)計、采購中國的設(shè)備、由中國建筑企業(yè)實施，在項目的實施整個過程中，民營企業(yè)很難從中分到市場，基本成為國有建筑企業(yè)的食物；民營企業(yè)只能通過完全的市場競爭，獲得所在國自己投資的項目或者分包中國投資的項目，國有建筑企業(yè)在海外得到的這些項目風險小、可控性強、利潤率高，從而大大提升了國有建筑企業(yè)的盈利能力，從主要從事海外業(yè)務(wù)的央企二級子公司的利潤總額，我們可以看到央企的優(yōu)勢，在可以預見的未來幾年，這些業(yè)務(wù)不會出現(xiàn)大的波折，繼續(xù)為國企提供業(yè)務(wù)來源，利潤來源；

3.國企更容易抓住國家投資大項目機遇；

經(jīng)濟下行，需要投資來拉動經(jīng)濟增長，16年前幾個月的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，民間投資增速已經(jīng)顯著下降，國有投資則強勁增長，大量的國有投資，正在投向大型基礎(chǔ)設(shè)施，國有投資總體上是投向大型項目，如高鐵、高速公路、地鐵、海綿城市、管廊建設(shè)一類，這些大型項目，幾乎與民營企業(yè)無緣，成為國企的囊中之物，民營企業(yè)主要駐守在中低端房屋建筑、裝飾、幕墻、中低端市政、工業(yè)建筑的某些專業(yè)領(lǐng)域，或者為大型企業(yè)做分包，民企要在下行的市場中，找到增長的機遇，實在太難；而國有大型企業(yè)更有能力抓住這些大型項目實施所帶來的機遇，從企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)也可以看出端倪：2015年，中國建筑在房屋建筑領(lǐng)域營業(yè)收入下降，但在基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的營業(yè)收入在快速上升；這一趨勢在短期內(nèi)恐怕難以改變；

4.國企更容易在目前市場競爭規(guī)則中取勝；

在激烈的市場競爭中，投標是最常用的競爭手段，投標標準的設(shè)定對于大型企業(yè)似乎更有利，無論是資金實力、項目實施能力，以及各類獎項如獎、國優(yōu)工程的加分，大型國企都居于有利的位置，民企依靠體制機制的優(yōu)勢要在投標的前端競爭中取勝似乎很難，畢竟體制機制的優(yōu)勢要在項目履約的中后期才能發(fā)揮作用，不合理的標準和招投標的競爭，不利于中小型企業(yè)的發(fā)展；

面對目前建筑企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，我們常常陷入這樣的思考：這到底是一個強者恒強的時代還是資源決定勝負的時代？抑或二者兼而有之？

大型建筑國企在政策、資源、品牌、項目管理、技術(shù)等方面，居于明顯的優(yōu)勢，然而，其他行業(yè)大量僵尸國企，也不斷給我們敲響警鐘，國企有它固有的難處，在獲得資源的同時，上帝也給了國企另一面，體制和機制的劣勢，或許有一天，當大量PPP項目無法兌現(xiàn)的時候，建筑國企也會陷入僵局？建筑國企的優(yōu)勢能持續(xù)多久？

而民企要靠體制機制的優(yōu)勢在短時間內(nèi)實現(xiàn)逆襲似乎很難，也許目前是民企最艱難的時世，頑強的活下去才有未來，建筑業(yè)不斷傳出民企希望被國企收購的消息，民企到底是應(yīng)該選擇大樹下面好乘涼的快意？還是應(yīng)該咬著牙前進、把自己的未來寄托于核心能力的建設(shè)？

這是一個“選擇”的年代，“國進民退”或許只是短期的景象，“PPP”和“一路一帶”在建筑業(yè)發(fā)展的歷史長河中，只是一段時間的風口，風口的豬總有掉下來的那一天，國有、民營建筑企業(yè)各自的未來需要歷史給出答案，大家都需要回到那個永恒的主題：客戶價值和企業(yè)核心能力。

建筑行業(yè)下行，固守一種模式做大已經(jīng)很難了，大多數(shù)建筑企業(yè)都在尋求轉(zhuǎn)型，專業(yè)領(lǐng)域拓寬，業(yè)務(wù)模式鏈條延伸，業(yè)務(wù)區(qū)域不斷擴展。轉(zhuǎn)型既是一種被動的選擇，也是一種主動出擊。然而，企業(yè)轉(zhuǎn)型并不容易，在業(yè)務(wù)、區(qū)域、產(chǎn)業(yè)鏈的延伸拓展，既非能一蹴而就，也不只是接業(yè)務(wù)的問題，很多企業(yè)做了新的業(yè)務(wù)總是不順，接了新的項目，也很難盈利，類似情況很多，我們認為企業(yè)需要系統(tǒng)思考六個問題：

• 建筑業(yè)未來的發(fā)展會如何？如何從戰(zhàn)略角度選擇業(yè)務(wù)、區(qū)域、產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)型的方向？

• 哪些轉(zhuǎn)型的方向是機會型的？哪些轉(zhuǎn)型方向是戰(zhàn)略型的？機會型和戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)型如何結(jié)合？

• 到底是選擇區(qū)域重要還是選擇業(yè)務(wù)的模式重要？

• 企業(yè)組織如何跟上業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型？如何避免“頭在窗外，身體跟不上”的尷尬。

• 企業(yè)管理體系的核心內(nèi)容：業(yè)務(wù)模式、管理模式、激勵模式如何設(shè)計？三種模式如何匹配？如何協(xié)調(diào)發(fā)揮他們在轉(zhuǎn)型中的作用？

• 如何系統(tǒng)規(guī)劃業(yè)務(wù)的管理體系？做到“固化一種模式，建立一套體系，培養(yǎng)一支隊伍”。 

如想尋求答案，請關(guān)注攀成德于6月23日-24日在北京舉辦的建筑企業(yè)“轉(zhuǎn)型發(fā)展”實戰(zhàn)論壇，歡迎蒞臨學習！參與方式：關(guān)注“建筑前沿”，留言“報名+姓名+手機號”或直接聯(lián)系136-1176-1827（冷小姐），會議請點擊“”。

上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司

2016年6月