研討會主辦方讓我講“建筑業(yè)轉(zhuǎn)型升級誤區(qū)”，但我悄悄把它改了。為什么要改？人們在一個行業(yè)遇到問題和困難的時(shí)候，往往首先想到的是要轉(zhuǎn)型要升級。以我三十年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為，首先，是要檢視下，我們現(xiàn)有的模式，經(jīng)營模式和盈利模式下，是否已經(jīng)做到最好了，是否真的已經(jīng)無潛可挖了。

以本人的觀察，我國許多施工企業(yè)目前確實(shí)到了非常困難的境地，破產(chǎn)清算的不少，更多的是處于休克的狀態(tài)。究其原因，固然與行業(yè)政策有關(guān)，也與宏觀大環(huán)境有關(guān)，但根本原因還是我們自己沒有把事情干好。

本人多年來，以自己所在企業(yè)為實(shí)踐范本，用大家都在用的經(jīng)營模式、盈利模式，精耕細(xì)作，取得理想效果。

今天，我完全可以站在這里自信自豪地說，我們是成功的。我也可以自信地告許所有同行同道，親，我們不轉(zhuǎn)型，我們不需要轉(zhuǎn)型，我們可以不轉(zhuǎn)型的。

先來看下提出轉(zhuǎn)型的依據(jù)。

據(jù)說，今年設(shè)計(jì)院的任務(wù)量平均是去年的一半，應(yīng)該是真的。由此推斷，明年應(yīng)該輪到施工企業(yè)了。這應(yīng)該也是真的。

業(yè)務(wù)量的斷崖式下降會使施工企業(yè)的收入達(dá)不到維持盈虧平衡的那個點(diǎn)，企業(yè)消亡當(dāng)然是遲早的事。

政府主管部門對施工企業(yè)的管理也將持續(xù)發(fā)生變化，手段越來越先進(jìn)，越來越信息化。傳說中的“四庫一平臺”、“社保聯(lián)網(wǎng)”等威力無比！

再來看看流傳中比較一致的轉(zhuǎn)型的路徑與方法。

普遍聽到的，施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，就是二條路。一是BIM，二是工業(yè)化。如果還有什么好辦法好路徑，會后請指教。BIM是個好東西，能夠提高生產(chǎn)率，但它只是個工具，是個了不起的工具。盡管馬車和高鐵都是工具，但結(jié)果是天翻地覆的。但高鐵得有鐵軌啊。三十三年前，我在母校西南交通大學(xué)的軌道實(shí)驗(yàn)室里跟著老師同學(xué)開始高速鐵路軌道研究的時(shí)候，做夢也沒有想到，經(jīng)過一代又一代交大人的努力，在這二根軌道上面居然可以跑四百多公里時(shí)速的火車。BIM是什么？是我們施工行業(yè)的高鐵。而我們施工企業(yè)能給這輛高鐵提供什么樣的路基呢？絕大部分中小施工企業(yè)甚至某些大型企業(yè)，是什么路基??？是跑馬車的路基。是泥石路，有條瀝青路的就很不錯了。因此，對于我國大部分施工企業(yè)來說，BIM只是鏡中花水中月，至少未來若干年是如此。問題是，若干年后，有些企業(yè)可能已經(jīng)不在世了。

再來說說工業(yè)化。那肯定是趨勢。三年前我花了好多時(shí)間考察建筑業(yè)工業(yè)化，結(jié)論是，沒有二十億根本不要動。動了也可能白動。我不知道我國六萬多家施工企業(yè)有多少家能夠拿出二十億，我肯定拿不出來。當(dāng)然，那些以工業(yè)化名義跑馬圈地，或者借工業(yè)化之名做鋁合金門窗甚至賣磚頭的除外。所以，工業(yè)化，絕大部分建筑企業(yè)就算了吧。至少目前是這樣。

真相是什么？

真相是，我們并沒有將現(xiàn)有經(jīng)營模式做到極致，沒有將其最大效用發(fā)揮出來，甚至稱不上比較好地發(fā)揮出來?，F(xiàn)有模式做不好，換個型就能做好，就會有好日子過？難說。

真相是，掛靠模式使得項(xiàng)目產(chǎn)值中屬于企業(yè)的收入少的可憐，因此企業(yè)需要很大的產(chǎn)值規(guī)模，才能達(dá)到盈虧平衡，才能支撐企業(yè)的日常運(yùn)轉(zhuǎn)。因此很多施工企業(yè)都虛胖，不知情的人還真以為這家企業(yè)是個大家伙呢。有一年浙江省召開建筑業(yè)大會，規(guī)定年產(chǎn)值50億才有資格參會，我們被擋在外面。可是50億又怎么樣呢？一個億的名義管理費(fèi)，幾下就給你折騰完了，這一個億還不知道幾年能拿到，也許永遠(yuǎn)都拿不到。

真相是，為了滿足資質(zhì)條件，為了能夠參加海量的投標(biāo)，花巨資大量掛證。建造師證，工程師證，亂七八糟幾十種，每年化費(fèi)總得幾百萬。建筑行業(yè)掛證行為是最丑陋的行業(yè)行為，直接挑戰(zhàn)民族道德底線。而作為企業(yè)，卻是不得不為之 之行為。逼良為娼也好，自愿為娼也罷，反得必須為娼，必須掛證。

真相是，因?yàn)楣芾泶址?，因?yàn)橐話齑?，普遍產(chǎn)生掛靠老板將項(xiàng)目債務(wù)轉(zhuǎn)移給企業(yè)的情況，企業(yè)不僅收不到管理費(fèi)，經(jīng)常偷雞不成蝕把米，幫著掛靠老板去還債。某些黑心供應(yīng)商也來吃一塊唐僧肉。

掛靠被禁止三十年了，被非法了三十年，卻越禁越多，越禁越普遍。掛靠成為了業(yè)主和有關(guān)部門手中高高舉起的一把劍，你工程做不好，你不聽話，就查實(shí)你是掛靠，因?yàn)槭邪司啪褪菕炜俊Ｒ源颂幜P你。工程做好了，甚至可以與掛靠老板稱兄道弟，哪管你投標(biāo)書上寫的那位建造師到位不到位。我們有權(quán)制定政策甚至法律的部門和領(lǐng)導(dǎo)怎么不想想，為什么掛靠會越禁越多，為什么成燎原之勢？我的研究結(jié)論，掛靠其實(shí)是一種非常好的經(jīng)營模式。好就好在它可以高效、快速整合實(shí)施某項(xiàng)目所需的各種社會資源。掛靠本身不是引起今日建筑業(yè)亂象的根源。對掛靠以禁代管，行政不作為才是根源。不過這不是今日演講之內(nèi)容，所以不展開。造成今日建筑業(yè)亂象的第二大根源是資質(zhì)制度。我國的建筑業(yè)資質(zhì)制度過去起過什么作用咱不說了，起碼現(xiàn)在已經(jīng)異化為一個大怪物，一個世紀(jì)大笑話，是今日建筑行業(yè)混亂之根，應(yīng)該即刻取消，立刻！馬上！但這也不是今日演講之內(nèi)容，略過！

借此機(jī)會呼吁一下，讓掛靠行為合法化。我們要做的，不是一禁了之，而是如何規(guī)范其行為。

不轉(zhuǎn)型，那怎么辦呢？三招讓各位過上好日子。

“第一招”：

不去管掛靠合不合法，如果你公司采用的是掛靠經(jīng)營模式，立馬要做的是不讓掛靠成為企業(yè)吸金石，不是幫企業(yè)吸金，而是吸走企業(yè)的金銀財(cái)富。所以，第一招叫做“擋風(fēng)險(xiǎn)，阻損失”。

“第二招”：

掛靠的風(fēng)險(xiǎn)控制住了以后，就要設(shè)法提高企業(yè)收入了。

掛靠模式的另一大問題是企業(yè)收入低。基本上就是一點(diǎn)管理費(fèi)。因此掛靠模式必須設(shè)法增加企業(yè)收入。只有這樣，才能使企業(yè)基本稱得上正常。所以第二招叫做“延長產(chǎn)業(yè)鏈，增加企業(yè)收入”。

“第三招”

資源整合，合作施工，可能是解決掛靠問題最直接有效的辦法。但也是最難的辦法。不再展開。但如果成功了，其價(jià)值非常大。

施工企業(yè)就是做工程的，但因?yàn)榻o了個資質(zhì)，給了企業(yè)一種可能性，就是可以不用做工程，靠收取管理費(fèi)過日子。但施工企業(yè)的使命就是做工程啊。事物終究要回歸其本源的。如果能夠重新學(xué)會做工程，施工企業(yè)分分鐘變得活靈活現(xiàn)，充滿活力，哪里還需要什么轉(zhuǎn)型！我們的數(shù)據(jù)表明，房建專業(yè)基本能有8%-10%的凈利潤，市政專業(yè)能有10%-15%的利潤；而資金年回報(bào)率至少可達(dá)到18%，好的年份可以達(dá)到24%。大家說，如此好的行業(yè)，還剩幾個呢！

自營的三條金標(biāo)準(zhǔn)。一是項(xiàng)目所需墊資由公司支出。二是包括項(xiàng)目經(jīng)理在內(nèi)項(xiàng)目部所有成員都是公司員工，拿薪水和獎金。項(xiàng)目沒有老板，或者說項(xiàng)目老板是公司。三是項(xiàng)目盈虧歸公司。三條中少了哪一條都可能是假自營。

企業(yè)自營是個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，今天不講。只提示幾點(diǎn)。

一、組織機(jī)構(gòu)要獨(dú)立。如果一家施工企業(yè)既有掛靠模式又有自營模式，職能部門可以合用，如人事、行政、財(cái)務(wù)等。二種模式下業(yè)務(wù)部門一定一定要獨(dú)自設(shè)置機(jī)構(gòu)，如經(jīng)營、商務(wù)、工程、安質(zhì)、總工等。合用會導(dǎo)致失敗。因?yàn)槟Ｊ较鹿芾韮?nèi)容和深度，管理方向和目的都是不同的，導(dǎo)致管理、流程、手段、人才、組織知識等甚至文化都不同。

二、要找到一個領(lǐng)軍人物。除非你企業(yè)只有自營一項(xiàng)業(yè)務(wù)，而且你打算捋起袖子自己干，否則你必須為掛靠和自營兩種模式分別找到二位領(lǐng)軍人物。千軍易得，一將難求。難求歸難求，卻是必須。

三、把項(xiàng)目部職責(zé)公司化、職能化。自營項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理是非常難找的，不僅人品要好，能力還要全面。不僅懂專業(yè)，還要懂管理，不僅能管事還要會管人。既懂財(cái)務(wù)，還要懂法務(wù)。還不自己去做老板，愿意來當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人。這樣的人被你找到一個是運(yùn)氣，是緣分，找到幾個是妄想。而公司做自營是需要一群項(xiàng)目經(jīng)理的，怎么辦？我的經(jīng)驗(yàn)可謂成功。把項(xiàng)目經(jīng)理原本的功能分解掉，提升到公司各職能部門，如人力資源部，財(cái)務(wù)部，商務(wù)預(yù)算部，采購部，工程部，安全質(zhì)量部，資金部，法務(wù)部，將項(xiàng)目經(jīng)理變成執(zhí)行項(xiàng)目經(jīng)理，其主要工作職責(zé)簡化成帶著項(xiàng)目部一幫人把工程干起來，這樣的項(xiàng)目經(jīng)理就好找了，也好培養(yǎng)出來。

四、項(xiàng)目部整建制。一個組織要能干事，干成事，臨時(shí)組建往往不行。項(xiàng)目班子整建制有諸多好處，有戰(zhàn)斗力，有榮譽(yù)感，特別是項(xiàng)目前期，可以快速形成生產(chǎn)能力，給項(xiàng)目各方建立信心。

五、融資能力。理所當(dāng)然，自營要比掛靠需要多好幾倍的資金，完全靠自我積累就out了。這件事情上體制壁壘還很高很強(qiáng)大。央企、地方國企、民企在獲取資金難易程度，資金成本等方面可謂是天差地別。人們太過于考慮風(fēng)險(xiǎn)程度以避免機(jī)構(gòu)和從業(yè)者個人擔(dān)責(zé)，而過少考慮資源的配置效率。中小民營施工企業(yè)為什么會選擇掛靠模式，因?yàn)閽炜磕Ｊ皆谏倭抠Y金少量人才條件下可以做一個看起來不小的企業(yè)。

六、選項(xiàng)目一定要慎重。自營項(xiàng)目如果遇到一個爛項(xiàng)目，夠你要死要活好幾年。掛靠老板為什么善終難，原因很多，其中很重要一條，選擇項(xiàng)目沒有機(jī)制，隨意性大。遇到一二個壞項(xiàng)目，掉進(jìn)坑里，這輩子要爬出來就難了。公司要自營，一定要建立項(xiàng)目選擇決策機(jī)制。

七、信息化是神器。沒有信息化，施工企業(yè)就是輛馬車，充其量就是輛卡車。信息化了，就有可能成為動車。所以，我化巨資，九年如一日自行研發(fā)適合施工企業(yè)的軟件，自主品牌的“眾和軟件”已經(jīng)擁有近二十項(xiàng)軟件著作權(quán)。只說一點(diǎn)，施工企業(yè)信息化把距離這個維度降掉了，從而解掉了諸如監(jiān)管、效率、審批、資源配套等原本似乎無解的問題。

自營工程，賺錢是正道，成本是關(guān)鍵。為什么成本是關(guān)鍵呢？自營，公司這個老板是不參與實(shí)際項(xiàng)目管理的，從公司職能部門到項(xiàng)目經(jīng)理到項(xiàng)目部所有成員都是職員，都是拿工資養(yǎng)家糊口的職業(yè)經(jīng)理人。他們的職業(yè)素養(yǎng)、履職能力分分鐘影響著項(xiàng)目的支出和收入。自營施工是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，而成本控制是其一個子系統(tǒng)。

      這里只簡單介紹一下成本控制的步驟。

第一步，確定責(zé)任成本和成本降低率。拿到一個項(xiàng)目后，必定要先組建項(xiàng)目部，其中先期應(yīng)該到位項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、商務(wù)預(yù)算人員、材料采購人員等。公司從各職能部門臨時(shí)抽調(diào)人員，雙方組成協(xié)調(diào)組，在前期投標(biāo)或談判階段粗線條成本測算資料的基礎(chǔ)上，雙方商定一個公司給項(xiàng)目部的責(zé)任成本。又，責(zé)任成本事關(guān)項(xiàng)目部一方未來獎金和榮譽(yù)，一定會據(jù)以力爭，往往會給責(zé)任成本留有一定可能的空間，實(shí)踐中我們發(fā)明了一個成本降低率的土辦法，即，在責(zé)任成本基礎(chǔ)上如果再能降低這幾個點(diǎn)，則給予怎樣的獎勵。

第二步，確定目標(biāo)成本。在責(zé)任成本和成本降低率的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目部一班人通過優(yōu)化方案，采取各種提效控本措施，確定一個項(xiàng)目部內(nèi)部控制的目標(biāo)成本。

第三步，將目標(biāo)成本分解為崗位成本責(zé)任目標(biāo)。任何目標(biāo)，如果沒有落實(shí)到具體的崗位，落實(shí)到具體的人，就是水中月鏡中花。目標(biāo)成本也是一樣，必須落實(shí)到項(xiàng)目部各個相關(guān)崗位。成本幾乎與項(xiàng)目部所有崗位相關(guān)聯(lián)。

第四步，編制成本計(jì)劃，按時(shí)間和分部位，可以根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)和自身管理水平設(shè)置細(xì)粒度。

第五步，確認(rèn)成本收入和成本支出。這是一件難弄、繁瑣的技術(shù)，其難度和繁瑣在于收入和支出的對應(yīng)性，以及工地材料、半成品、成品、未計(jì)價(jià)、計(jì)價(jià)等過程動態(tài)性。

第六步，成本核算，是進(jìn)行成本分析的基礎(chǔ)，也是項(xiàng)目部成員階段獎金的依據(jù)。

第七步，成本分析。根據(jù)核算情況，分析原因，采取應(yīng)對措施。

公司自營，是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)行為。失敗帶來的后果甚至比掛靠帶來的問題要嚴(yán)重好多好多倍。這里根據(jù)我們多年經(jīng)驗(yàn)給大家列出幾個主要風(fēng)險(xiǎn)源。

一、項(xiàng)目選擇不當(dāng)。這個前面講過了。

二、資金鏈斷裂。不要去接超過企業(yè)自身實(shí)力的項(xiàng)目。

三、綜合實(shí)力與項(xiàng)目不匹配。做有些項(xiàng)目就不僅僅是錢夠不夠的問題，牽扯到企業(yè)方方面面的能力，也即企業(yè)的綜合實(shí)力。

四、人才難以為繼。一是公司職能部門。二是項(xiàng)目部所需各個崗位。一家公司同時(shí)能坐多少個自營工程，是個非?？简?yàn)人的事情。只能同時(shí)做三五個項(xiàng)目幾乎沒有意義。多了，人才就可能跟不上。

五、組織架構(gòu)不支持。

六、制度不支持。

七、文化不支持。

我走訪過幾家做了自營又放棄掉的施工企業(yè)，他們普遍存在以上三個不支持。但今天就不展開談了。

      只講與掛靠項(xiàng)目的區(qū)別。掛靠項(xiàng)目什么都以少、小為難，所以價(jià)格低，賺錢多。但企業(yè)自營項(xiàng)目，最大特點(diǎn)是老板缺位，所以許多方面不能少，不能省，總結(jié)出來六個不能少：

一、崗位一個不能少。掛靠項(xiàng)目往往一人多崗，甚至采購、庫管、收發(fā)料都是一個人兼著。自營，除了少數(shù)幾個崗位，如試驗(yàn)員、出納、辦公室文員等可以互兼外，都以專職為好。有些甚至要重復(fù)設(shè)置。如安全員、采購員、收料員等。

其他五項(xiàng)分別是方案不能少、計(jì)劃不能少、制度不能少、成本管控不能少、好風(fēng)氣不能少。