績效考核對很多HR工作者而言正在變得越來越燙手了。

一方面，管理者們都想通過它使企業(yè)得到長足的發(fā)展；

另一方面，HR工作者卻對它產(chǎn)生了膽怯，甚至績效考核在某些人心里已經(jīng)與失敗、絕望等詞相掛鉤了。

專業(yè)人士認(rèn)為，大多數(shù)績效考核的失敗不在于績效考核本身，而是沒有做好績效考核的前期準(zhǔn)備工作。

據(jù)不完全統(tǒng)計，我國實行績效考核的企業(yè)有80%以上宣告失敗，又有超過10%的企業(yè)是在績效考核中苦苦掙扎，只有5%左右的企業(yè)在績效考核的過程中得到了利益。

一時間，績效考核仿佛成了HR工作者的毒藥，于是許多企業(yè)主們就責(zé)怪自己的HR技術(shù)不專業(yè)，使用的考核工具有問題。

其實不然，這些考核失敗的企業(yè)所犯下的錯誤往往是，不做任何調(diào)查，也不考慮企業(yè)對績效考核接受能力，就今天360度，明天平衡記分卡的輪番轟炸，最后失敗了就歸罪于平衡記分卡和360度考核有問題。

做績效考核關(guān)鍵是要對績效考核進(jìn)行一系列前期準(zhǔn)備。其范圍主要涉及到員工、管理人員以及公司的主要領(lǐng)導(dǎo)。

在很多人力資源經(jīng)理的心目中，完美的績效考核體系包括很多方面，比如員工要滿意、表格要規(guī)范、工具要先進(jìn)、流程要復(fù)雜、要有成就感等等。我們不妨拿兩個方面稍做分析。

1、員工要滿意。

人力資源經(jīng)理在做考核的時候往往神經(jīng)比較“脆弱”，員工一旦有所不滿就忐忑不安。他們應(yīng)該知道，員工的不滿到底來自哪個方面，是自己的工作沒做好，還是其他的原因?

雖然獎懲不是考核的目的，但是績效考核結(jié)果的運(yùn)用往往會觸及部分員工的利益，沒有人錢袋子癟了還能開懷大笑，這時有所不滿也屬正常。另外，在乎員工滿意的潛臺詞是，先讓員工滿意，然后他們才能創(chuàng)造效率，這被證明是認(rèn)識上的一大誤區(qū)。很多時候員工滿意是因為組織提供了創(chuàng)造效率的機(jī)會。也就是說，效率眼滿意之間的因果關(guān)系恰恰相反。

關(guān)于滿意的追求甚至表現(xiàn)在部門間的相互評價當(dāng)中。不幸的是，很多部門本來扮演的就是“黑臉包公”的角色，比如財務(wù)部門，如果大家都對它滿意，恰恰可能是因為它的工作沒有做好，這時追求滿意，正是舍本逐末。

2、表格要規(guī)范。

先說個笑話：建國初期，一位師長的父親從農(nóng)村來探親。每次開飯的時候，師長總是抓起電話，吩咐食堂送一些飯菜過來。臨走的時候師長問他要帶點什么，他指著電話說我要這個。

師長雖然有些不解，但還是把電話摘下來讓父親帶走了。老先生一回到家里就迫不及待地眼老伴得意地說，這下好了，我?guī)Щ貍€寶貝，只要抓起來對著它說幾聲，一會兒工夫就會有人大魚大肉地送來的！

這笑話的啟示是不能只學(xué)表面文章，現(xiàn)在講給很多企業(yè)來聽，再合適不過。

績效考核的工具多來自西方，企業(yè)在運(yùn)用過程中，往往沒有掌握要義，只是學(xué)到了表面，比如繁瑣的表格、員工簽名等等，往往搞得員工怨聲載道。

西方企業(yè)在進(jìn)行績效考核的過程當(dāng)中，首先追求的不是有效，而是合法。打個比方，某一天主管提拔了張三而沒有晉升李四，這種情況如果在國內(nèi)的企業(yè)發(fā)生，李四一般心里會痛罵上司一頓，但在西方的企業(yè)，李四很有可能向法庭起訴，理由是公司搞歧視。為了應(yīng)付可能的法律訴訟，帶有員工簽名的績效考核表格將成為重要的證據(jù)。

在提取績效考核指標(biāo)過程中同樣需要避免以下四個誤區(qū)：

誤區(qū)之一：量化才好管理。

凡是能夠衡量到的，就能夠做得到。在實踐中，有很多內(nèi)容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就難以做到，更不能加以量化考核。于是，為了便于管理和考核，選取那些定量或容易量化的指標(biāo)，便成了自然的選擇。

一家企業(yè)的發(fā)展壯大可以有很多指標(biāo)來評價與預(yù)測，例如業(yè)界認(rèn)同度、標(biāo)準(zhǔn)制定能力、核心產(chǎn)品競爭力、市場占有率、銷售額、利潤、規(guī)模等。但是由于象“業(yè)界認(rèn)同度”等指標(biāo)相對抽象而且難以直接測量，所以企劃部門經(jīng)常選取諸如銷售額等可以量化的指標(biāo)來評價企業(yè)的發(fā)展。

誤區(qū)之二：指標(biāo)越精細(xì)越好。

大多數(shù)情況下，企業(yè)的衡量指標(biāo)是用于考核的，目的是使考核有個標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。職能部門站在“職能”的角度，為了職能管理的需要，為了一個子系統(tǒng)的目標(biāo)，利用自身最擅長的專業(yè)知識和技能，精心設(shè)計出遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離企業(yè)目標(biāo)的個性化指標(biāo)體系：考核指標(biāo)、計劃指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)、統(tǒng)計指標(biāo)……似乎沒有人關(guān)心企業(yè)作為一個整體的系統(tǒng)的組織要實現(xiàn)的遠(yuǎn)、中、近期目標(biāo)是什么。其結(jié)果是企業(yè)的目標(biāo)要么缺失，要么發(fā)散，企業(yè)上上下下迷失方向，造成很多部門和員工工作上的路線錯誤，越“正確”地做事，越偏離企業(yè)目標(biāo)。

誤區(qū)之三：指標(biāo)應(yīng)面面俱到。

“20/80 ”定律揭示：對事物總體結(jié)果起決定性影響的只是少量的關(guān)鍵要素；而“木桶理論”則認(rèn)為少量的瓶頸因素，才是起決定性作用的。無論如何，抓住屬于關(guān)鍵或瓶頸的較少部分指標(biāo)，就足以統(tǒng)攬全局。

實踐中，很多企業(yè)力求指標(biāo)體系全面、完整。其實，指標(biāo)之間是相關(guān)的，例如兩個指標(biāo)的定義不同，但其內(nèi)涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指標(biāo)用于衡量組織的目標(biāo)，目的是將員工的行為引向組織目標(biāo)的方向，因此，檢驗指標(biāo)設(shè)計的水準(zhǔn)，是看指標(biāo)是否強(qiáng)化了企業(yè)所需的員工行為。指標(biāo)不在于全面、科學(xué)，而在于聚焦、有效。

誤區(qū)之四：財務(wù)指標(biāo)是關(guān)鍵。

許多企業(yè)追求單一的財務(wù)指標(biāo)，注重對過去的結(jié)果的反映，不能主動進(jìn)行分析和管理，也不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)融合。財務(wù)指標(biāo)代表股東的價值取向，偏重短期利益，引發(fā)企業(yè)經(jīng)營管理者和員工的行為短期化。單一的財務(wù)指標(biāo)導(dǎo)向企業(yè)內(nèi)部，然而卻忽視了最關(guān)鍵的要素－客戶，缺乏對客戶資源的有效管理，從而導(dǎo)致企業(yè)基本目標(biāo)的偏離。此外，單一的財務(wù)指標(biāo)也反映不出企業(yè)競爭優(yōu)勢所在——核心能力，必然難以引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)成長和發(fā)展。

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