來源：微公號(hào)  基建通

馬云經(jīng)常說：企業(yè)家要多花點(diǎn)時(shí)間學(xué)習(xí)別人是怎么失敗的，因?yàn)槌晒Φ脑蛴星f，失敗的原因就那么一兩點(diǎn)。對(duì)于前半句我保留意見，但是對(duì)于后半句，我表示贊同。

正所謂“曾經(jīng)不同的瘋狂，而今都一樣的下場”，其他領(lǐng)域如此，基建領(lǐng)域也是如此，反觀那些“消失的建企”，基本上逃不出我們下面所列的這幾條！

我們都知道建筑企業(yè)同質(zhì)化現(xiàn)象非常嚴(yán)重，同行業(yè)競爭的時(shí)候，如果你沒有自己的核心競爭力，那么面對(duì)市場這塊蛋糕的時(shí)候就會(huì)顯得心有余而力不足。另一方面有些企業(yè)家素質(zhì)不高，目光短淺，不能隨著市場變化而及時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致市場急劇萎縮、人才流失殆盡，最后漸漸消亡。

很多企業(yè)往往都是盲目擴(kuò)張、拼命鋪攤子、過度融資、濫用杠桿，而一旦攤子鋪得太大，資金就容易跟不上，此時(shí)如果銀行抽貸斷貸或者是突發(fā)其他一些意外，則后果難以想象。其實(shí)企業(yè)無論是走擴(kuò)張規(guī)模提高市場占有率的橫向經(jīng)營之路，還是涉足相關(guān)行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行縱向經(jīng)營之路，正確處理擴(kuò)張與防范風(fēng)險(xiǎn)的矛盾始終是企業(yè)家需要面對(duì)一個(gè)硬幣的正反面。

很多企業(yè)盲目進(jìn)入與主業(yè)不相關(guān)的陌生產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，實(shí)施多元化戰(zhàn)略。由于建筑企業(yè)的管理模式的特殊性，往往導(dǎo)致這些企業(yè)很快就會(huì)陷入轉(zhuǎn)型發(fā)展的困境。因此建筑企業(yè)切忌背離其專業(yè)優(yōu)勢特點(diǎn)搞非相關(guān)多元化，專業(yè)的人做專業(yè)的事，企業(yè)經(jīng)營應(yīng)該與企業(yè)的能力相匹配，才能走得好、走得遠(yuǎn)。 

企業(yè)之間的擔(dān)保、互保、聯(lián)保是企業(yè)經(jīng)發(fā)展中的靈活創(chuàng)新之舉，可以為企業(yè)的貸款帶來一定的便利性。在2008年之后的寬松貨幣政策中，企業(yè)擔(dān)保、互保、聯(lián)保成為了銀行審批貸款中最常見的增信方式，貸款門檻的大大降低和對(duì)資金的渴求使得許多企業(yè)迅速涌向這一捷徑，導(dǎo)致企業(yè)之間互相擔(dān)保、企業(yè)資產(chǎn)多重?fù)?dān)保的情況普遍，也為企業(yè)多米諾骨牌式的危機(jī)埋下伏筆。

中城建設(shè)破產(chǎn)時(shí)，為其他企業(yè)擔(dān)保3億多元，其他企業(yè)為其擔(dān)保8億多元，而第一次出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難則是由于信泰集團(tuán)資金鏈斷裂，中城建設(shè)作為其擔(dān)保公司之一背上了代償5000萬元的負(fù)擔(dān)，這5000萬元的代償成為中城破產(chǎn)的導(dǎo)火索。

很多企業(yè)掌舵者都有強(qiáng)大的野心，希望自己的企業(yè)變成巨人。因此有些建企即便手上有些富余資金，也會(huì)采取向銀行貸款的方式，來換取企業(yè)更大的發(fā)展。但近兩年，由于政策的轉(zhuǎn)變，企業(yè)向銀行貸款越來越難，特級(jí)一級(jí)資質(zhì)的企業(yè)融資相對(duì)還容易些，二級(jí)以下的企業(yè)根本融不到資，于是很多企業(yè)將目標(biāo)轉(zhuǎn)向民間借貸，而最后這些民間龐大的債務(wù)和利息成為了“壓死駱駝的最后一根稻草”。

墊資是建筑行業(yè)內(nèi)公開的潛規(guī)則，甲方不管有錢沒錢，都要建企墊資，沒錢的開發(fā)商更要找一家有錢的建筑商來墊資。盡管建筑商對(duì)墊資滿腹怨言，卻只能硬著頭皮接受，因?yàn)槭袌鲂星槿绱?，加上僧多粥少，你不干還會(huì)有別人去干。
因此很多地方所謂的低價(jià)中標(biāo)，讓建筑企業(yè)根本沒有利潤，一旦回籠資金不順利、付款不及時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生一連串債務(wù)反應(yīng)，陷入資金困境。如果說墊資是建筑企業(yè)倒閉的前奏，那么“低價(jià)中標(biāo)+墊資”則加速了建筑企業(yè)的倒閉。

營改增后，原有掛靠經(jīng)營模式將受到致命的沖擊。營業(yè)稅改征增值稅后，因?yàn)樵鲋刀惵适沁M(jìn)項(xiàng)和銷項(xiàng)環(huán)環(huán)相扣，所交稅額為銷項(xiàng)稅額減去進(jìn)項(xiàng)稅額后的值，企業(yè)要對(duì)項(xiàng)目部的資金、票據(jù)等實(shí)現(xiàn)全面管理，才可能對(duì)進(jìn)項(xiàng)稅票全面管控，以避免因項(xiàng)目部虛開增值稅，而導(dǎo)致企業(yè)法人和高級(jí)管理人員承擔(dān)刑事法律風(fēng)險(xiǎn)的情況出現(xiàn)。

住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部打造的“四庫一平臺(tái)”，實(shí)現(xiàn)從個(gè)人執(zhí)業(yè)注冊(cè)——企業(yè)資質(zhì)申請(qǐng)——企業(yè)資質(zhì)動(dòng)態(tài)核查——工程項(xiàng)目投標(biāo)——工程項(xiàng)目建設(shè)過程管理，從而避免個(gè)人資質(zhì)和企業(yè)資質(zhì)掛靠的亂象，讓有能力的企業(yè)和個(gè)人承擔(dān)工程項(xiàng)目建設(shè)的任務(wù)，為工程質(zhì)量提升奠定良好的基礎(chǔ)。

四庫一平臺(tái)通過企業(yè)庫、人員庫、項(xiàng)目庫和信用庫全國聯(lián)網(wǎng)，全面實(shí)現(xiàn)全國建筑市場“數(shù)據(jù)一個(gè)庫、監(jiān)管一張網(wǎng)、管理一條線”的信息化監(jiān)管目標(biāo)。這導(dǎo)致：注冊(cè)人員掛證將消失、企業(yè)資質(zhì)申請(qǐng)難度加大、企業(yè)資質(zhì)維護(hù)成本將大增、工程項(xiàng)目投標(biāo)難于弄虛作假、掛靠經(jīng)營被查處的概率和風(fēng)險(xiǎn)加大。

施工企業(yè)最怕安全事故，一旦發(fā)生安全事故，企業(yè)“砸牌子”、“丟面子”、“甩票子”，干部“摘帽子”、“戴銬子”、“蹲局子”，輕則被停止投標(biāo)，重則被逐出市場，企業(yè)毀于一旦。因此對(duì)于很多建企來說，哪怕沒有眼前的利益，也要保住長遠(yuǎn)的“安全”。

營改增以后，據(jù)建企測算后反應(yīng)：按照11%的增值稅稅率，相當(dāng)于把原有的3%營業(yè)稅增加到5.8%，企業(yè)要繳的稅將增加近一倍，建筑業(yè)利潤本來就不高，“營改增”后不少小企業(yè)將面臨倒閉的危險(xiǎn)。因此我們可以預(yù)見未來2年，甚至5年，是建筑企業(yè)從營業(yè)稅向增值稅轉(zhuǎn)變最艱難的幾年，轉(zhuǎn)不過去的企業(yè)將面臨著破產(chǎn)倒閉。

在國家對(duì)PPP支持和鼓勵(lì)的政策下，PPP的狂熱讓建企幾乎散失了理智，很多建企積極投身于PPP業(yè)務(wù)的發(fā)展，甚至將核心競爭力定位于PPP業(yè)務(wù)。如果你仔細(xì)觀察會(huì)發(fā)現(xiàn)，那些地方財(cái)政好的地方政府，并不是那么熱衷于PPP模式，反倒是一些地方財(cái)政狀況差的地方政府，推出了大量的PPP項(xiàng)目，此處點(diǎn)到為止，至于這里面的玄機(jī)就要企業(yè)家自己去琢磨了。

對(duì)建企而言，尤其是民營企業(yè)，在PPP模式上一定要量力而行、靜觀其變、謹(jǐn)慎對(duì)待，擦亮眼睛、選好項(xiàng)目，爭取早一點(diǎn)退出；PPP的狂熱和盲目跟風(fēng)，會(huì)使一批沒有核心競爭力的施工企業(yè)誤入歧途，甚至走向失敗。

近幾年，建筑企業(yè)國際化、走出去、一帶一路風(fēng)頭正勁，尤其是民營企業(yè)、中小型建筑企業(yè)，如果不對(duì)國際市場環(huán)境進(jìn)行深入分析，不斷梳理、總結(jié)、深化海外經(jīng)驗(yàn)，盲目的國際化只會(huì)讓企業(yè)迅速步入死亡的深淵。
中小型建企的例子咱們就不舉了，來看下眾所周知的例子：

2009年9月，波蘭A2高速公路開始招標(biāo)，中國海外工程有限公司(下稱中海外)，與國內(nèi)四家公司組成的聯(lián)合體以4.4億美元的價(jià)格中標(biāo)A、C兩個(gè)標(biāo)段(約49公里)，幾乎比其它公司的報(bào)價(jià)低一半，連波蘭政府預(yù)算的28億茲羅提(約合10億美元)的一半都不到。中海外在沒有事先仔細(xì)勘探地形及研究當(dāng)?shù)胤?、?jīng)濟(jì)、政治環(huán)境的情況下，就與波蘭公路管理局簽下總價(jià)鎖死的合約，以致成本上升、工程變更及工期延誤都無法從業(yè)主方獲得補(bǔ)償，加之管理失控、溝通不暢及聯(lián)合體內(nèi)部矛盾重重，最終不得不落荒而逃。

所以海外的風(fēng)景雖美，但仍需自己掂量。像中海外這樣資深央企在海外都吃不了兜著走，何況一些中小型的建企呢！

成功的企業(yè)各有不同，失敗的企業(yè)大致相似，你覺得上面哪幾點(diǎn)才是建企死亡的致命點(diǎn)呢？快來留言告訴通哥吧~！