高離職率的隱形成本很高，比如招聘成本、效率損失、基礎(chǔ)成本等。

老員工走了，就要招新員工。

但合適的人不容易招，數(shù)據(jù)顯示，即便是像微軟這樣的公司，一次就招到合適的人的概率僅為50%。

即使招到看似合適的人入職，新人也可能出現(xiàn)不符合崗位、不適應(yīng)團(tuán)隊(duì)、在試用期離職等種種問(wèn)題。

我曾經(jīng)遇到一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)，在離職后的3年間，她原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)仍希望她再回去工作，因?yàn)檎衼?lái)招去也再?zèng)]找到像她一樣優(yōu)秀的人。

大量研究表明，一般員工辭職的原因不是公司，而是領(lǐng)導(dǎo)。

員工只要信得過(guò)領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)又愿意幫助他們達(dá)到目標(biāo)，他們就會(huì)留下。

特別是對(duì)那些年輕人來(lái)說(shuō)，他們更期待能在工作中得到實(shí)實(shí)在在的栽培，快速得到發(fā)展機(jī)會(huì)。

領(lǐng)導(dǎo)的視角則完全不同。在大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)那里，員工個(gè)體需求并不重要，大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)首先將精力集中在人員管理的效率上。

那么，組織目標(biāo)與員工需求之間究竟是一種什么關(guān)系？是否有一種思維方式，可以將二者結(jié)合起來(lái)呢？

很多領(lǐng)導(dǎo)都有這樣的體驗(yàn)，需要確保組織規(guī)章、流程有效執(zhí)行，體現(xiàn)管理“剛性”。同時(shí)，又要保證員工成長(zhǎng)，體現(xiàn)管理柔性。

領(lǐng)導(dǎo)者試圖“剛?cè)岵?jì)”卻往往難以?xún)扇涿馈?/span>

矛盾主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：

員工vs領(lǐng)導(dǎo)，誰(shuí)是中心？  

領(lǐng)導(dǎo)處于管理層，是影響力的中心，在會(huì)議報(bào)告表彰等場(chǎng)合往往以自我為中心。

但是，員工的工作也需要被認(rèn)可和承認(rèn)；

拉近vs保持距離 ？ 

很多人都有這種體驗(yàn)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)“高冷地”展現(xiàn)工作層級(jí)，就難以“親切地”維持人際聯(lián)系；

控制 vs 授權(quán)？ 

更典型的情況是工作中，控制與授權(quán)的平衡。

領(lǐng)導(dǎo)于上需要對(duì)公司績(jī)效負(fù)責(zé)，難免在工作中按照流程嚴(yán)格要求員工，又對(duì)重要的決策進(jìn)行控制。

而員工則認(rèn)為自己掌握一線(xiàn)信息，希望能夠更自由靈活地進(jìn)行決策和工作安排。

一致性vs 個(gè)性化？ 

為了保持管理的一致性，管理者需要凸顯統(tǒng)一平等的管理原則，讓員工得到相似的權(quán)限和關(guān)注。

而員工每個(gè)人擁有不同的特長(zhǎng)、興趣和技能，不同的管理方式，才能激發(fā)個(gè)人最大的潛能。

重重矛盾之下，員工體驗(yàn)會(huì)不好，領(lǐng)導(dǎo)們也發(fā)現(xiàn)自己不得不變成“雙面膠”，要同時(shí)面對(duì)剛性的結(jié)構(gòu)需求和柔性的個(gè)人需求，常常顧此失彼。

領(lǐng)導(dǎo)者如何應(yīng)對(duì)人員管理中的矛盾？近30年以來(lái)，東西方有著完全不同的思維方式。

西方重視領(lǐng)導(dǎo)者行為的統(tǒng)一性，無(wú)論是奧巴馬式的魅力型領(lǐng)導(dǎo)還是喬布斯式的“不近人情”的權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)，講究的是一種統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，一種“非此即彼”的策略。

這種方式主張，某種領(lǐng)導(dǎo)方式在某個(gè)環(huán)境下更有效。

例如，有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者演講更有效，科技創(chuàng)新企業(yè)需要權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)等，這兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都更側(cè)重組織績(jī)效。

喬布斯接管Mac項(xiàng)目時(shí)，希望項(xiàng)目能在一年內(nèi)完工，所有人都覺(jué)得不可能，結(jié)果完成了；

在開(kāi)發(fā)“打磚塊”游戲時(shí)，本是多個(gè)工程師一個(gè)月的工作量，喬布斯給了一個(gè)工程師一個(gè)星期的時(shí)間，結(jié)果做出來(lái)了；

喬布斯抱怨操作系統(tǒng)開(kāi)機(jī)時(shí)間太長(zhǎng)，幾周后，開(kāi)機(jī)時(shí)間縮短了28秒……

他的員工科爾曼回憶說(shuō)：“他會(huì)死死地盯著你，眼睛一眨不眨。哪怕他端給你一杯毒藥，你也會(huì)乖乖地喝下去?！?/span>

然而，面對(duì)這樣的領(lǐng)導(dǎo)，員工的自身需求難以得到關(guān)注。

例如，喬布斯曾在面試中提出很多令人難堪的問(wèn)題。

“你幾歲失去童貞？”、“你吃過(guò)幾次迷幻藥？” 最后那位可憐的女士只好說(shuō)：“我想我可能不適合這個(gè)職位”。

工作中，他的團(tuán)隊(duì)近乎磨練出一種過(guò)濾話(huà)語(yǔ)自我保護(hù)的能力，當(dāng)喬布斯罵他們：“你做的就是狗屎”，他們解讀為：“你給我說(shuō)說(shuō)為什么這樣做”。

相比之下，東方領(lǐng)導(dǎo)往往更重視剛性管理和員工柔性需求的“共生共存”。

典型東方家族企業(yè)中，員工會(huì)有兩種極端的體驗(yàn)。

一種是情感深厚的家長(zhǎng)型領(lǐng)導(dǎo)，表現(xiàn)為對(duì)員工的“愛(ài)之深、責(zé)之切”，既有權(quán)威，又有關(guān)愛(ài)；既有重獎(jiǎng)，又有重罰。

這種家長(zhǎng)式的“剛?cè)岵?jì)”是家庭結(jié)構(gòu)在組織中的衍生，對(duì)應(yīng)的是家庭結(jié)構(gòu)而非組織結(jié)構(gòu)需求。

另一種體驗(yàn)則是 “無(wú)為而治”型領(lǐng)導(dǎo)，淡泊領(lǐng)導(dǎo)者的名利地位。這種方式淡化直線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的影響作用，相應(yīng)地，也淡化直線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的培養(yǎng)。

相對(duì)而言，西方更側(cè)重分析型思維方式；東方更側(cè)重系統(tǒng)型思維方式。

分析型思維喜歡從一個(gè)整體中把事物分離出來(lái),對(duì)事物的本質(zhì)特性進(jìn)行邏輯分析；系統(tǒng)型思維注重焦點(diǎn)物體與全域之間的關(guān)系，關(guān)注“全貌”，而不是某個(gè)單獨(dú)的元素。

對(duì)比來(lái)看這幾種領(lǐng)導(dǎo)方式的效果：

西方應(yīng)對(duì)方式往往直接服務(wù)于組織目標(biāo)，例如服務(wù)型企業(yè)的管理者會(huì)使用支持、參與型的領(lǐng)導(dǎo)方式，協(xié)助員工完成服務(wù)工作；制造型企業(yè)的管理者可以使用指令型的領(lǐng)導(dǎo)方式，有效執(zhí)行制造任務(wù)。

這樣的方式對(duì)目標(biāo)有積極作用，員工的柔性需求的滿(mǎn)足程度由匹配的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決定。

在東方的集中主流領(lǐng)導(dǎo)方式中，家庭式的應(yīng)道方式對(duì)員工的影響作用不確定。

如同虎爸虎媽對(duì)小孩學(xué)習(xí)的影響一樣，可能會(huì)培育出超級(jí)“學(xué)霸”，也可能給讓小孩產(chǎn)生強(qiáng)烈的逆反心理，抵抗學(xué)習(xí)。

同時(shí)，員工不是領(lǐng)導(dǎo)的“孩子”，產(chǎn)生抵觸心情后，更易萌生離職的念頭。

“無(wú)為而治”的應(yīng)對(duì)方式，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的“看得到的”直接培養(yǎng)非常少，最終績(jī)效完成也取決于團(tuán)隊(duì)溝通、部門(mén)協(xié)調(diào)等多種。

最理想的領(lǐng)導(dǎo)方式是最后一種。

培育式的領(lǐng)導(dǎo)往往愿意承擔(dān)員工的學(xué)習(xí)成本，有足夠的耐心；在解決具體問(wèn)題時(shí)，他們善于將組織每個(gè)目標(biāo)與每個(gè)員工成長(zhǎng)相結(jié)合。

這類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工對(duì)工作都很花心思，就像把每個(gè)任務(wù)當(dāng)作案例一樣指導(dǎo)員工，試圖對(duì)上把事情辦好，對(duì)下把人教好。

長(zhǎng)期而言，對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展有很大的幫助，員工在企業(yè)中穩(wěn)步成長(zhǎng)，企業(yè)也能培養(yǎng)出有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。

如學(xué)者Roger所說(shuō)，“人生一個(gè)好玩的悖論就是，當(dāng)我開(kāi)始接受現(xiàn)在的自己，我便可以開(kāi)始自我改變了?！?/span>

人們?cè)谡務(wù)擃I(lǐng)導(dǎo)者如馬云的”現(xiàn)實(shí)扭曲力“的時(shí)候，容易忽視一個(gè)過(guò)程，即領(lǐng)導(dǎo)者接受了現(xiàn)實(shí)中的不如意，才能創(chuàng)造性地改變?nèi)伺c現(xiàn)實(shí)的關(guān)系，從而在不久的未來(lái)改變現(xiàn)實(shí)。

就培養(yǎng)員工而言，便是，只有領(lǐng)導(dǎo)者了解并接受員工不完美的現(xiàn)狀，通過(guò)改變領(lǐng)導(dǎo)者與員工的互動(dòng)關(guān)系，才能盡力塑造員工和企業(yè)的未來(lái)。

所以，如果領(lǐng)導(dǎo)者第一步就是想改變員工，往往難以建立與員工的有效互動(dòng)。

或者，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的不足難以接受，抵抗現(xiàn)實(shí)，就會(huì)產(chǎn)生“資源不足“”隊(duì)伍不行“”員工不給力“”員工不識(shí)好歹“等心理。

冥想大師Shinzen Yang曾描繪：人的折磨=痛苦*內(nèi)心的抵抗。

痛苦是現(xiàn)實(shí)中無(wú)法避免的不足，內(nèi)心的抵抗是完全可以避免的。

當(dāng)內(nèi)心的抵抗力很大的時(shí)候，痛苦會(huì)被無(wú)形放大；而當(dāng)內(nèi)心的抵抗為零的時(shí)候，折磨也會(huì)變?yōu)榱恪?/span>

所以，想要培養(yǎng)員工，一定要充分利用關(guān)鍵的時(shí)刻，對(duì)員工施加影響，讓員工成為優(yōu)秀的人才。

1.員工犯錯(cuò)后

應(yīng)對(duì)方式：快速糾正錯(cuò)誤，同時(shí)給予第二次機(jī)會(huì)讓下屬根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)指示再次解決問(wèn)題。

面對(duì)不確定的環(huán)境，一線(xiàn)員工在探索新的工作方式或者開(kāi)辟新業(yè)務(wù)或市場(chǎng)時(shí)，難免會(huì)出現(xiàn)例如策略失效或新業(yè)務(wù)在一段時(shí)間內(nèi)不盈利的情況。

領(lǐng)導(dǎo)者若把這種情況看作學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，給與指導(dǎo)而不是批評(píng)，員工更容易在新的實(shí)踐機(jī)會(huì)中糾正錯(cuò)誤，改善企業(yè)績(jī)效。 

2.遇到工作障礙時(shí)

應(yīng)對(duì)方式：排除障礙，包括那些下屬并不知情或沒(méi)意識(shí)到的障礙。

領(lǐng)導(dǎo)者的格局和經(jīng)驗(yàn)常常能快速看到員工的不足之處。

培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)為員工提供成長(zhǎng)必須的和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)等方式為員工事業(yè)發(fā)展移除障礙，整合組織目標(biāo)與員工成長(zhǎng)需求。

3.面對(duì)挑戰(zhàn)時(shí)

應(yīng)對(duì)方式：發(fā)現(xiàn)并幫助下屬發(fā)揮所有潛能。

例如，春節(jié)期間，餐廳用餐對(duì)人手調(diào)配要求很高，一線(xiàn)員工容易懈怠，領(lǐng)導(dǎo)者若明確高薪酬、高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)要求，同時(shí)幫助下屬一起完成人手調(diào)配新手，共同完成挑戰(zhàn)性的任務(wù)，對(duì)員工是有利的激勵(lì)。

這種堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)，在研發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)拓的挑戰(zhàn)中更為重要，領(lǐng)導(dǎo)者若不爭(zhēng)取資源或降低標(biāo)準(zhǔn)，員工往往難以發(fā)揮潛能。

4.遇到危機(jī)時(shí)

應(yīng)對(duì)方式：投入樹(shù)立榜樣的行為中，迫使下屬遵循領(lǐng)導(dǎo)的指示，以此來(lái)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，直面危機(jī)。

一個(gè)典型的案例是海爾的張瑞敏砸冰箱的故事，張瑞敏在檢驗(yàn)400多臺(tái)冰箱時(shí)，發(fā)現(xiàn)有76臺(tái)冰箱存在缺陷，通過(guò)砸冰箱來(lái)喚醒員工的質(zhì)量意識(shí)。

在危機(jī)時(shí)刻，領(lǐng)導(dǎo)的榜樣行為不僅是一種道德垂范，更是一種控制策略，是與員工共同化解危機(jī)的行為方式。

這里我們需要強(qiáng)調(diào)，在四個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻中：

第一步，一定是領(lǐng)導(dǎo)者接受員工的不足：

員工是會(huì)犯錯(cuò)的，要給他/她第二次機(jī)會(huì)；

員工的認(rèn)知是有限的，不知道自己有發(fā)展障礙，要幫助他/她；

員工是需要激勵(lì)等外力，才能發(fā)揮潛質(zhì)，要推動(dòng)他/她；

員工是需要控制和垂范的，不然面對(duì)危機(jī)會(huì)退縮的，要逼迫他/她。

最后，我們換一個(gè)視角，思考這樣一個(gè)問(wèn)題：你是被雇來(lái)做什么的？

哈佛商學(xué)院教授克里斯坦森說(shuō)，“我們終生都要被雇用做一份重要的工作——做別人的配偶”。通過(guò)直覺(jué)和共鳴，了解并給予對(duì)方想要的。”

培養(yǎng)員工是領(lǐng)導(dǎo)者極其重要的能力。

弄清楚員工需要什么，協(xié)助對(duì)方在工作中完成，也許會(huì)發(fā)現(xiàn)彼此更“相愛(ài)”了。

如果員工的需要領(lǐng)導(dǎo)者始終不提供，就會(huì)離開(kāi)，去找能真正滿(mǎn)足自己需求的人。

換個(gè)角度來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者如果不培養(yǎng)員工，即使不停地招人，結(jié)果還是會(huì)留不住人。

作者：李曉蓓

來(lái)源：混沌大學(xué)（ID: hundun-university)