作者|黃細(xì)丁 ，工程總承包之家創(chuàng)始人

來(lái)源|總包思維（ID:ZBBigStudy）

懂得了很多道理，卻依然過(guò)不好這一生。上了那么多，卻依舊繞不過(guò)那些坑。

這是我從EPC項(xiàng)目管理高手那偷學(xué)來(lái)的、我所相信的EPC項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，希望對(duì)你有一點(diǎn)點(diǎn)幫助。

學(xué)習(xí)，從來(lái)不是一件容易的事情。很多人都有自己不同的學(xué)習(xí)方式。有的人只相信自己的體驗(yàn)，凡事務(wù)求親身經(jīng)歷，從中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。有的人，則喜歡先去尋求已被證實(shí)的理論和成果，運(yùn)用到自己的實(shí)踐中并進(jìn)行檢驗(yàn)，快速迭代升級(jí)。

樊登讀書(shū)會(huì)的創(chuàng)始人樊登在他的《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》視頻中，亦認(rèn)為一個(gè)企業(yè)、一個(gè)人如果只是在經(jīng)歷中去總結(jié)提升，將是一個(gè)非常緩慢的提升過(guò)程。很多時(shí)候，我們需要站在巨人的肩膀之上。

客觀地說(shuō)，對(duì)于別人的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，另外一個(gè)人能否GET到一點(diǎn)點(diǎn)有益的東西，影響的因素非常多。比如，你的學(xué)習(xí)期望，是否有相似的經(jīng)歷，理解能力等等……現(xiàn)實(shí)總是與期望會(huì)有偏差。

這里面，影響吸收效果的最容易被忽視的影響因素，是學(xué)習(xí)模式。再好的學(xué)習(xí)材料、理論和教科書(shū)，如果你過(guò)度質(zhì)疑和批判，就不會(huì)選擇站在任何人的肩膀上，也很容易忽視其中有營(yíng)養(yǎng)的部分，因此，早已被驗(yàn)證的坑，你還是會(huì)繼續(xù)跳……

這就是在投資界、創(chuàng)業(yè)圈非常時(shí)髦的認(rèn)知升級(jí)方法論的話題。

不少朋友、不少企業(yè)，是剛剛開(kāi)始接觸、轉(zhuǎn)型工程總承包業(yè)務(wù)，面對(duì)跟傳統(tǒng)業(yè)務(wù)完成不一樣的模式，到底從哪學(xué)起？應(yīng)該如何去學(xué)，才能很快追趕上來(lái)？可能是大家都非常關(guān)心的問(wèn)題。

因此，今天的文，想一次性分享給大家，我從各種途徑學(xué)來(lái)的、所信賴的、并不深邃但非常接地氣的EPC項(xiàng)目管理的53條基本道理，希望大家，通過(guò)判別后，以此為基礎(chǔ)繼續(xù)出發(fā)，繞過(guò)那些在前人、他企的實(shí)踐中已經(jīng)探明的坑，提升存活率……

高能預(yù)警：以下全是干貨

1、項(xiàng)目管理要始終從對(duì)人性的深刻理解出發(fā)，任何一項(xiàng)管理措施最好直接與利益掛鉤。人不都是自私的，但一定都是自利的。

2、EPC總承包商要有業(yè)主思維，在“負(fù)總責(zé)、有頂板”的情況下，要把工程當(dāng)成自己的工程的來(lái)實(shí)施，拋棄打工者思維。要向優(yōu)秀的業(yè)主單位學(xué)習(xí)，他們是工程總承包的鼻祖。

3、什么是管理？“管”：說(shuō)明管理具有“強(qiáng)制性特點(diǎn)“，“理”：就是說(shuō)管理必須按符合邏輯（合理）的原則和方法去進(jìn)行。

4、工程總承包+互聯(lián)網(wǎng)的新思路，需要互聯(lián)網(wǎng)思維作支撐，不單單是把互聯(lián)網(wǎng)作為技術(shù)、工具。

5、主動(dòng)擁抱互聯(lián)網(wǎng)是創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)+就是被顛覆了。

6、越早意識(shí)到要工程總承包+互聯(lián)網(wǎng)，會(huì)在下輪競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)越明顯的優(yōu)勢(shì)，會(huì)避免進(jìn)入紅海的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。

7、工程總承包項(xiàng)目管理核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)的車輪，有三個(gè)要點(diǎn)：

1）體系流程的落地；

2）知識(shí)固化升級(jí)；

3）團(tuán)隊(duì)快速成長(zhǎng)。

8、項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常面臨得不到后方理解和支持的局面，應(yīng)干活、忽悠兩手抓，不僅要能埋頭干活，還要自帶喇叭營(yíng)造氣氛爭(zhēng)取支持。

9、項(xiàng)目經(jīng)理要成為項(xiàng)目的網(wǎng)紅，要有一幫拋卻了收入待遇，還能跟著你的弟兄。

10、EPC是基于強(qiáng)信任的建設(shè)模式，沒(méi)有信任的EPC，是不可接受的。很多分歧來(lái)自于不信任，而信任關(guān)系是建立在相互了解的基礎(chǔ)之上的面對(duì)現(xiàn)實(shí)，在主動(dòng)加強(qiáng)互信方面，EPC承包商可以做的事情有：

1）主動(dòng)公開(kāi)項(xiàng)目基本的進(jìn)度、質(zhì)量、安全信息，讓業(yè)主、監(jiān)理觸手可及；

2）公開(kāi)工作流程，獲得相關(guān)方理解；

3）定期主動(dòng)向業(yè)主匯報(bào)工作，而不是被要求才行動(dòng)。

4）在消除信息不對(duì)稱方面，要持續(xù)作出努力。

11、EPC總包單位要想辦法，讓監(jiān)理單位與其一起共同面對(duì)施工單位，形成工作的互補(bǔ)和加強(qiáng)關(guān)系。目前體制下，監(jiān)理單位一般會(huì)因與EPC總承包人員投入的不對(duì)稱，產(chǎn)生心理的不平衡，EPC承包商要著力解決這個(gè)不平衡的思想。比如，形成一種聯(lián)合監(jiān)督施工分包的機(jī)制，同時(shí)減輕雙方的管理工作量。

12、可以想辦法在提高業(yè)主滿意度的時(shí)候，跟業(yè)主協(xié)商不容易達(dá)成一致的問(wèn)題。

13、在質(zhì)量管控上，EPC要與監(jiān)理形成加強(qiáng)管理的模式。EPC總包做不到旁站，但是要明確在重大質(zhì)量和安全環(huán)節(jié)上必須旁站。

14、EPC總承包要承認(rèn)質(zhì)量和安全是自己的事，但要想辦法監(jiān)理機(jī)制跟監(jiān)理實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果?？梢詫⑴c監(jiān)理的工作關(guān)系及協(xié)同方式寫進(jìn)《項(xiàng)目管理實(shí)施計(jì)劃》中，報(bào)業(yè)主批準(zhǔn)。

15、質(zhì)量管理的原則是齊抓共管。

16、要確立EPC是項(xiàng)目總指揮的觀念，EPC是承包商是乙方，但也是甲方。業(yè)主強(qiáng)化EPC的地位，有助于提升EPC承包商的主人翁意識(shí)。監(jiān)理是協(xié)助業(yè)主進(jìn)行管理的。

17、EPC對(duì)于施工分包單位宜遵循“嚴(yán)格管理、熱情服務(wù)”的原則。而且要切記的是，嚴(yán)格管理在前，熱情服務(wù)在后。嚴(yán)格管理最主要的是用合同進(jìn)行。

18、不少EPC承包商宣揚(yáng)與施工分包商的“合作共贏”關(guān)系，很有可能這兩個(gè)角色最終的走向并不是合作共贏的關(guān)系，而是EPC承包商要將此前舊建設(shè)體制下施工承包商的不合理利潤(rùn)給爭(zhēng)奪過(guò)來(lái)。

19、傳統(tǒng)平行發(fā)包的建設(shè)模式，施工單位多采取“低價(jià)中標(biāo)，高額索賠”的方式獲取利潤(rùn)，EPC模式的固定總價(jià)設(shè)定了一個(gè)頂板，改變了獲利途徑。實(shí)際上是加劇了利益沖突。EPC承包商必然要通過(guò)加強(qiáng)管理的方式，擠出本不該發(fā)生的工程成本。在管理水平并不能立即提升的當(dāng)下，這更像是零和游戲。

20、考核一定要觸及干系人本身的利益。

21、對(duì)于罰款，一定要避免對(duì)施工單位的罰款，其通過(guò)“呼叫轉(zhuǎn)移”轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖?。要設(shè)置針對(duì)施工分包管理工作的管理性罰款，讓對(duì)方無(wú)法轉(zhuǎn)嫁。不過(guò)，罰款也有策略，可以根據(jù)后期滿意度部分返回。但不宜全部返回，畢竟過(guò)去有過(guò)錯(cuò)。

22、要激發(fā)積極性，必然要充分了解人性。了解的深，不等于管的深。

23、勞務(wù)最害怕的是窩工和高于合同的質(zhì)量要求。

24、對(duì)于安全，不要把當(dāng)成目標(biāo)，要把洗腦當(dāng)成目標(biāo)。專項(xiàng)，每次不宜超過(guò)半個(gè)小時(shí)，可采用播放短視頻的方式增強(qiáng)趣味性，增加討論環(huán)節(jié)促進(jìn)理解。

25、對(duì)于隱患排查治理，不僅要關(guān)注關(guān)閉率，更要關(guān)注重發(fā)率。重發(fā)本身就是帶來(lái)深層次原因的更嚴(yán)重的隱患。

26、安全管理要多層次，中高層主要法律法規(guī)，作業(yè)人員則是有針對(duì)性地具體作業(yè)的安全注意事項(xiàng)。

27、紅線要轉(zhuǎn)化為人人可觸摸的內(nèi)容。

28、要關(guān)注施工分包商對(duì)其工人的關(guān)懷程度，最好將相關(guān)人性化措施寫進(jìn)施工分包合同，如對(duì)基本的住宿條件進(jìn)行約定等。

29、策劃是思路與細(xì)節(jié)管理的紐帶。有些領(lǐng)導(dǎo)，有的是思路，但是無(wú)法落地。執(zhí)行層又常易陷入具體細(xì)節(jié)之中不顧全局。這其中的紐帶就是策劃，重視策劃、做好策劃才能保證思路落地，執(zhí)行不會(huì)跑偏。

30、任何工作都需要進(jìn)行策劃，所有決策都必須有策劃文件支持。如果你是一位項(xiàng)目經(jīng)理，這是你應(yīng)該讓員工具備的基本素質(zhì)，甚至讓每一位管理者養(yǎng)成這個(gè)習(xí)慣。

31、科學(xué)的策劃源于深入的調(diào)研，沒(méi)有調(diào)查就沒(méi)有發(fā)言權(quán)。

32、總包、分包合同的簽訂要采用一體化的服務(wù)，項(xiàng)目經(jīng)理盡早介入總包合同的簽訂，項(xiàng)目部要主導(dǎo)分包合同的簽訂。

33、EPC總承包簽訂時(shí)，由于承包人的弱勢(shì)地位，很多不能或無(wú)法解決的事情，可以在報(bào)業(yè)主的項(xiàng)目管理實(shí)施計(jì)劃中予以明確。比如，與監(jiān)理的合作關(guān)系、合同中界定不清晰的事項(xiàng)、工作流程和界面等。

34、合同談判是合同簽訂前最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，合同談判事項(xiàng)一旦確定，項(xiàng)目的營(yíng)利模式也就確定下來(lái)，是鎖定合同利潤(rùn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

35、要盡量爭(zhēng)取和充分利用合同簽訂前的談判時(shí)間。合同談判的重點(diǎn)是：工作范圍、職責(zé)和風(fēng)險(xiǎn)。要盡可能采用標(biāo)準(zhǔn)合同文件（全面、明確）。

36、要有效控制風(fēng)險(xiǎn)，可以通過(guò)兩種途徑解決。

1） 確定合適的總承包合同價(jià)格。根據(jù)前期設(shè)計(jì)文件及其審查意見(jiàn)，結(jié)合調(diào)查情況，深入分析項(xiàng)目的各種風(fēng)險(xiǎn)，計(jì)算出各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用和工期并與業(yè)主充分進(jìn)行溝通協(xié)商，最終確定能夠?qū)崿F(xiàn)合同目標(biāo)并獲得預(yù)期利潤(rùn)的價(jià)格。

要特別注意，審查意見(jiàn)沒(méi)有落實(shí)到最終設(shè)計(jì)文件所產(chǎn)生的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。

2）與業(yè)主簽訂有條件的固定價(jià)格總承包合同。以風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的原則，在合同中明確規(guī)定業(yè)主與承包商各自承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任范圍。風(fēng)險(xiǎn)是要花錢去解決的！

37、采用初始風(fēng)險(xiǎn)清單、風(fēng)險(xiǎn)記錄單、風(fēng)險(xiǎn)記錄單更新的管理方式進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。

38、參與投標(biāo)的技術(shù)人員有和提出風(fēng)險(xiǎn)的義務(wù)和職責(zé)，避免遺漏技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。參與投標(biāo)的商務(wù)人員有對(duì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合同交底的義務(wù)和職責(zé)。

39、具體的合同管理手段有：

1）清晰的項(xiàng)目概述文件；

2）初始風(fēng)險(xiǎn)清單、風(fēng)險(xiǎn)記錄單；

3）工程總承包合同范本；

4）充分的合同談判；

5）嚴(yán)格的合同會(huì)審。

40、合同二次評(píng)審會(huì)議應(yīng)邀請(qǐng)下列人員參加：

1）投標(biāo)商務(wù)經(jīng)理/投標(biāo)項(xiàng)目經(jīng)理 

2）管控部門的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)

3）有經(jīng)驗(yàn)的其他項(xiàng)目經(jīng)理

41、高水平的合同風(fēng)險(xiǎn)管理在于預(yù)控！而不是遇到問(wèn)題了去救火。救火會(huì)造成大量的管理成本，按照合同，沒(méi)有變化，沒(méi)有變更地執(zhí)行完成，才是合同履約追求的最高境界。

42、可以通過(guò)專業(yè)組會(huì)議的方式，解決流程過(guò)長(zhǎng)及信息不對(duì)稱的問(wèn)題。

43、所有的管理工作要依靠組織來(lái)進(jìn)行，個(gè)人的力量是有局限的。

44、工程總承包項(xiàng)目管理核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)的車輪不容易推動(dòng)，問(wèn)題出在沒(méi)有找到一個(gè)合適的工具或載體。

45、EPC項(xiàng)目管理能力提升的4條路徑：人才開(kāi)發(fā)、體系建設(shè)、項(xiàng)目輔導(dǎo)、信息化建設(shè)。前面三項(xiàng)最佳方式是通過(guò)信息化建設(shè)來(lái)落地。

46、團(tuán)隊(duì)建設(shè)首先要善于發(fā)現(xiàn)人才，人盡其才。

47、很多項(xiàng)目經(jīng)理只會(huì)使用人才，不會(huì)培養(yǎng)人才。判斷一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的成就，應(yīng)把他培養(yǎng)了多少優(yōu)秀項(xiàng)目管理者列為一項(xiàng)重要指標(biāo)。

48、負(fù)面清單是用于提升管理的，而不是用于考核，不宜與績(jī)效掛鉤。

49、對(duì)于總承包項(xiàng)目部及事業(yè)部，基本打法要形成文字傳承，要積累形成典型施工方案，要積累形成大量的模板和知識(shí)經(jīng)驗(yàn)庫(kù)。要形成知識(shí)經(jīng)驗(yàn)迭代升級(jí)的良性循環(huán)機(jī)制。

50、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)于進(jìn)度管理工作容易有一個(gè)錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)：即認(rèn)為進(jìn)度管理工作是項(xiàng)目進(jìn)度經(jīng)理或項(xiàng)目進(jìn)度管理部的工作，因此，現(xiàn)實(shí)工作中容易出現(xiàn)數(shù)據(jù)報(bào)送隨意性大、及時(shí)性差的問(wèn)題。實(shí)際上，項(xiàng)目進(jìn)度管理如果能夠起到成效，必須是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的集體工作。

51、日常的進(jìn)度管理工作外，進(jìn)度管理更重要的環(huán)節(jié)是周期性的項(xiàng)目信息的跟蹤和反饋，并進(jìn)行進(jìn)度計(jì)算，預(yù)測(cè)項(xiàng)目的可能完成時(shí)間。

52、獎(jiǎng)勵(lì)要向有創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)者傾斜。管理者的績(jī)效工資對(duì)應(yīng)的是常規(guī)的本職工作，這部分不應(yīng)獲得獎(jiǎng)勵(lì)。

53、質(zhì)量、安全管理的關(guān)鍵點(diǎn)要與WBS相關(guān)聯(lián)，用進(jìn)度計(jì)劃來(lái)驅(qū)動(dòng)各項(xiàng)管理工作。

感謝你看到了這里，我還是意猶未盡的，因此，趕緊拉到最后“寫留言”，讓大家都看到你的“繞坑”高招哦。說(shuō)不定，我們可以一起發(fā)布一個(gè)100條的項(xiàng)目管理繞坑經(jīng)驗(yàn)……